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组建企业集团只是万里长征的第一步，离真正地集团化还相当之遥远。做大并不等于做强，如何做强是中国企业集团化运作所面临的最大难题。
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中国很多企业集团不过是一麻袋砖块而已，从远处看、从外表看的确是吨位惊人、分量可观，然而如果不能把以砖块为基础砌成房屋的话，那么与其说它是砖块还不如说它只是麻袋！
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中国企业的集团化运作还停留在“民工”阶段，现在不过是在一块块地码砖而已，然而这些砖块之间并没有抹上牢固的灰泥，这种情况不仅没有办法百尺竿头更进一步地垒成摩天大厦，而且一旦天气突变、惊风密雨连现在的小四合院顷刻变成危房。
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可惜民工看不到这些，他为能露出地面而灿烂满足地笑？！
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所以“做不大做死，做大更做死”成为常态，问题就在于那层灰泥——集团公司管控，集团化进程中最大的拦路虎！
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1、真正的集团化是强势集团
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做大只是手段，做大并不是目标，离开目标来做大只不过是浮肿而已！
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集团化的真正目标是成为强势集团，只有强势集团才是路之终点。
所谓的强势集团有三大主要考量标准：是否拥有强势业务？是否具备强势关联？是否成就强势品牌？
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2、强势集团之路上的集团公司管控陷阱
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成为“三强”集团的主要障碍就系于集团公司管控的优劣程度，特别是中国的国企集团面前正是一片管控雷区，东南西北前后左右，稍不留神就可能是灭顶之灾、灰飞烟灭。
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没有管控就没有未来！
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种种情况表明，即便是良性的集团化其集团公司管控问题也无法轻易地应对解决，目前却有更多的不理性纯误会之因素影响其间，因而剧增了集团公司管控的 难度，大要如下：
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3、集团公司管控缺乏症
没有人不喜欢集团化，但很少有人能看到，集团化是有巨量成本和很大投入的，集团化涉及前期的组建费用和期间的总部运营费用等为数相当可观，如果集团化不能创造价值，或者其创造的价值不能补偿成本的话，集团化就是毫无意义的，就应该“非集团化”，反向分拆！
由于缺乏集团公司管控，中国的大中型企业集团目前普遍缺乏价值创造，庞然大物一无所能而已，以下就是具体表现：
4、集团公司管控托起集团化
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卓越的集团公司管控能够协助企业集团创造价值最大化、价值均衡化。
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对于业务单位而言，良好的集团公司管控不仅使得业务单位在集团内比其独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好，金饭碗就是幸福窝。而不良的集团公司管控则只会让一切更差、好也变坏，唯一的结果就是业务单位满脑子“叛逆”思想和“不孝”念头。
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对于集团总部而言，正是良好的集团公司管控使得总部无需在任何时间都要直接参与经营，不会过分地分散占用集团的资源和精力，从而更好地创造价值（less is more）。而不良的集团公司管控则只会让总部东奔西跑疲于奔命，陷于永远救火永远失火的恶性循环不能自拔。
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集团公司管控就是这样一双翅膀，令集团化高飞滑翔：
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刘威（knewway），EMBA，品牌战略管理的倡导者，集团品牌战略的提出者，战略规划与品牌营销资深顾问，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，为多家知名企业提供过集团品牌战略管理、业务单位品牌战略管理、新品牌研展、老品牌重组、品牌管理再造以及品牌特训等方面的策略规划和实施辅导咨询服务。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267或13524496710（非工作日），电子邮件：knewway@sohu.com