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中国的企业集团什么都有，就是没有管控。好比《红楼梦》里面的贾府，外面看起来风光无比、有钱有势，里面却是鸡飞狗跳、各自为政。集团管理层好比贾政、王夫人两口子，名义上拥有宁国府的绝对权利，整日价大谈经国大道，然而既管不住扒灰的扒灰，也管不住偷小叔子的偷小叔子，不过是无所事事的傀儡、有心无力的太监而已！百足之虫死而不僵并不能有恃无恐，最后还不是白茫茫的一片真干净。
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“红楼管控”虽然是一次和朋友酒酣之余的笑谈谑论，但的确刻画了当前集团公司管控方面的无力，这种无力甚至已经到了雌化的地步！
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而集团公司管控模型是雌化的企业集团重振雄风的伟哥！
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集团公司管控模型由三大体系构成，环环相扣，前后衔接：
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首先是管控战略体系，明确集团公司管控的主要方向和重点方针，是集团公司管控模型的大战略基础。
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其次是管控执行体系，涉及到管控战略具体的操作方法和实施途径，是集团公司管控模型的方法论延伸。
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最后是管控提升体系，在执行体系的基础上进一步深化管控能力，是集团公司管控模型的超越性升华。
1、管控战略体系
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管控战略体系是对集团公司管控的战略规划，它洞察了集团公司管控的关键成败因素，并对此进行战略形成和战略选择。管控战略体系反应了内外部管控形势的要求，确定了集团公司管控的宗旨目标，绘制了集团公司管控的主线，勾勒了集团公司管控的轮廓，为后面的管控执行体系和管控升华体系奠定了战略基础。
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管控战略体系的主要内容有四：
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其一是成员忠诚度，成员忠诚度是集团公司管控的目标，是集团公司管控成败与否的衡量标准。
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其二是集团边界，集团边界明确了集团公司管控的最大范围，以及影响这一边界的关键因素。
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其三是集团功能定位，集团功能定位界定了在管控景框中总部与分部各自的定位、功能、职责分工和相互合作。
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其四是管控模式，管控模式是集团公司管控的纲要方针，是总部对分部的管理模式，把管控策略具体化。
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2、管控执行体系
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管控执行体系是对集团公司管控的战略实施，在管控战略体系的指导下形成了关键的管控路径和关键的管控节点。管控执行体系反应了管控战略体系的要求，对整个商业价值体系灌注了全过程的管控方法，对管理和业务体系内嵌了全方位的管控手段，确保管控的神髓能够贯彻到集团中每一天每一个人每一件工作上去。
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管控执行体系的主要内容有十二块：
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其一是治理管控，治理管控是从公司治理角度的管控手段，通过集团内治理结构和治理运作的优化进行集团公司管控。
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其二是组织管控，组织管控是从组织架构角度的管控手段，通过集团内组织建设和组织关系的调整进行集团公司管控。
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其三是流程管控，流程管控是从经营流程角度的管控手段，通过集团内工作流程和管理程序的规范进行集团公司管控。
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其四是战略管控，战略管控是从经营战略角度的管控手段，通过集团内战略规划和战略实施的指引进行集团公司管控。
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其五是预算管控，预算管控是从经营计划和预算管理角度的管控手段，通过集团内经营计划和全面预算的约束进行集团公司管控。
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其六是业绩管控，业绩管控是从绩效考评和业绩管理角度的管控手段，通过集团内绩效体系的建设进行集团公司管控。
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其七是财务管控，财务管控是从财务管理角度的管控手段，通过集团内财务运作的健全进行集团公司管控。
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其八是内审管控，内审管控是从内部审计角 度的管控手段，通过集团内内审体系的运作进行集团公司管控。
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其九是HR管控，HR管控是从人力资源角度的管控手段，通过集团内人力资源平台的重组进行集团公司管控。
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其十是信息管控，信息管控是从信息系统角度的管控手段，通过集团内管理信息系统的支持进行集团公司管控。
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其十一是风险管控，风险管控是从风险管理角度的管控手段，通过集团内风险识别和风险预案进行集团公司管控。
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其十二是文化管控，文化管控是从企业文化角度的管控手段，通过集团内组织文化的渗透进行集团公司管控。
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3、管控提升体系
管控提升体系是对集团公司管控的拓展升华，在管控执行体系的基础上提供更为高级的管控方略。管控提升体系反应了新时期的新要求，把单纯的控制手段提升为服务手法，在服务中控制，把全方位管控转化为全方位服务，管控不仅仅用于价值维护，更能用于价值创造。
管控执行体系的主要内容有二：
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其一是横向战略，横向战略是集团对业务单位的协同效应和关联管理，创造1＋1＞2的价值增值。
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其二是品牌组合战略，品牌组合战略是集团层面的品牌战略，通过品牌关系和品牌架构的重整创建强大的品牌资产。
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刘威（knewway），EMBA，品牌战略管理的倡导者，集团品牌战略的提出者，战略规划与品牌营销资深顾问，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，为多家知名企业提供过集团品牌战略管理、业务单位品牌战略管理、新品牌研展、老品牌重组、品牌管理再造以及品牌特训等方面的策略规划和实施辅导咨询服务。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267或13524496710（非工作日），电子邮件：knewway@sohu.com