三个3年走完了鹰牌创业型团队的退出，企业转制的阵痛，以及现代企业职业经理人改革推动的三个阶段。钟应洲的2003年上任，可以说是“受命于危难之际”，但对一个中山大学管理专业而非陶瓷领域制造专业的钟应洲而言，更大的意义在于，他的出现是为了给这个现代企业带来决策管理能力，这是钟应洲出任鹰牌之初的使命。
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　　任命之初，董事会、监事会投放给美国光辉国际数十万美元来考评钟应洲的事实也说明：他们重视的更是钟具有国际市场布局的管理，而不是如何烧陶瓷的技术。当然，没有人否认，技术也非常重要，但那是技术工程师的事情。而钟应洲的头衔应该是企业总裁！　
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　 　 赢：一个总裁上任，“新官上任三把火”是传统的观念，既然承担起条理鹰牌的责任，就需要两手抓，并且“一手要硬，一手要软”，这种软硬的尺度如何把握将成为一个职业经理人是否能站住脚的关键。
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　　钟：上任之初，当时鹰牌的营业额已经从13亿掉到4.8亿元，而总的营业费用甚至达到2.2亿元。所以我进来的第一件事就是止血，砍掉多余的成本。也就是做减法：
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第一，裁员；第二，撤掉外地100多个仓库，这一撤把每年500多万仓储费降到50万；第三，采用新技术压缩生产成本，从“两次烧”改为“一次烧”，结果单品成本下降35％。
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　　在软的层面，主要是引进民营机制，使公司管理上“少条、多块”，责任清晰，少横向制约。这些方面做到了，其爆发效应也就可以用“乘法”来比拟了。
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　　赢： 鹰牌的发展归根结底还是要形成统一的团队认识，并具有国际化视野，从而把一个钟应洲变成一个钟应洲团队！在这一点上，相比较原来的传统思维，作为企业管理者需要的是如何推动团队更好的、有效率的做好事情；而作为一个领导者，则需要站立在一个更高的高度，为管理队伍、执行队伍指明方向，否则，如果梯子竖错了，那么更快的速度只能导致更大的错误。在萧条之中的鹰牌，钟先生如何看待自己的领导能力？这个领导能力体现在管理、执行队伍上又有哪些具体的载体？
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　　钟：把“二次烧”改为“一次烧”的成功给公司的旧观念带来了冲击。我们当时就有句话“留辫不留头，留头不留辫”，而要做好这一选择，首要的就是让队伍站在更高的高度上。为此，我们让大家多参加展会，开阔眼界，从设计到销售，都派人出去，看别人在做什么。只要人走出去，他就一定会受到外界的冲击。
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　　在这个基础上，我们再做加  法，把原有分散的技术组、材料组、设计组统一起来成立了一个研发中心，设立奖励基金。很简单，这样做的目的就是要搭建一个现代化舞台，当人们的观念改变之后，原有的旧舞台已经不适应跳现代舞，只有统一起来，责任才能到位，奖励才能到位，管理才能到位，产品创新就顺应而至。
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　　由此，企业从一年出一个产品变成了一个月出10多个产品。从2005年4月份成立研发中心，到现在，鹰牌推出的砖类新产品有盛世金碧、雪无痕、江山多娇（魔术师布料）、至尊超现石、酷彩、铂金石、鹰牌2086、新生代等九大系列上百个品种，每推出一个就成功一个。在一年之内能推出这么多有较高技术含量和水准的新产品，这是鹰牌企业有史以来的头一次，甚至在建陶发展史上应该都是不多见的。由此可以明白，加减乘除是一体的，只有充分地运用企业的软硬两手，企业的发展才能成倍速发展。
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要用“微笑曲线”打造陶瓷业价值龙头
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　　每一个品牌都希望将制造这个环节放到最低的层面，也就是价值微笑曲线，这不是忽视制造，而是在制造的基础上放大品牌研发与销售的力量。但作为最终实现价值的价值交换环节，已经拥有1200个品牌区域总经销商的鹰牌将如何做？现在仍是一个悬念，而这个悬念的背后，则是钟应洲坚持的微笑——对于鹰牌在2006年将如何飞？希望六个悬念的钟应洲一直避而不谈，但其未来收购经销商的想法是否仅仅是想法呢？钟应洲在鹰牌的四则运算之外，又布置了一道企业价值求解方程式！
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　　赢：2003年，鹰牌从13亿元下滑到4.8亿元。目前，鹰牌的销售额又布局到7.5亿元，在这样的反抛物线上，作为执行者的经销商队伍必然成为作用于鹰牌最大的力量，从当年的200个经销网点到目前号称的全国1200个品牌区域总经销商，这里面最大的体现了一个品牌价值在价值交换这一环节的力度，相比而言，在一个价值“微笑曲线”里面，鹰牌的价值曲线将如何延伸？
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　　钟：对经销商，鹰牌主要做了三件事：第一，激发经销商信心；第二，扩大经销商网络；第三，寻找管理与发展经销商的新模式。
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　　2003年，经销商对鹰牌已经失去信心，认为鹰牌死了，不会活了。所以我首先对品牌提升进行了一个整体规划，并最终形成今天的这样一个品牌传播规划系列：2004年，鹰牌没有死；2005年鹰牌回来了；2006年鹰牌要飞了！
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　　在品牌提升的同时，鹰牌出台制度对经销商进行市场保护，规划统一价格体系，避免交叉，让经销商之间减少冲突。并迅速在增减之间全国扩网，到目前为止，鹰牌各地的总经销商发展到1200多个。
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　　企业产品的价值主要体现在四个过程：第一，价值创造；第二，价值生产；第三，价值交换；第四，价值实现！对鹰牌而言，价值的创造就是研发，价值生产就是产品的制造，价值交换就是网络的铺设与卖场的增值销售，价值实现就是消费者购买并得到体验与使用。从品牌角度看，产品的最高附加值环节就是研发和市场，但国内企业恰恰最强的是最低附加值的生产部分。
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　　赢：还是这句话：如此多的经销商队伍，作为一个独立的家族运营个体，当公众公司管理机制与这些家族式操作机制在机制对接上和发展观念上产生冲突的时候，双方如何协调才能达致最好的效果？这个“微笑曲线”如何才能形成良性循环？
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　　钟：我们会采取收购的手段达到上市公司机制的完全对接。比如我们现在的主要销售渠道模式是传统经销商，当经销商发展到一定时候停滞不前，与整个公司的发展相违背。我们会收购终端，把经销商纳入我们整个上市公司体系。这样既不会浪费掉今天的投入，也不存在换经销商，经销商成为公司股东后，鼓励其继续经营，也可以退居幕后，保有发言权及参与决策。因为我们收购终端并不是要抢经销商的“地盘”，而是更好地把经销商与鹰牌捆成一体，在国际资本市场上“与狼共舞”。
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　　当然，这种形式绝对不会简单的等同于参股，因为参股会少一点资本运作，多一些契约式操作，而收购是纯资本运作。这才是真正的从家族式的操作模式提升到现代资本运作模式。现在经销商的操作还多以家族式操作为主，而资本企业与家族模式接轨是很难的，如果一旦收购，就是纯资本运营了。收购仅仅是我们目前思考的模式，但实际操作中还会有更多的发展模式，我们完全不排除其它的发展合作模式。总而言之，什么方式对双方发展有利，我们就会采用。
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　　产业资本与社会资本结合不单是体现在销售上，在生产上也可以运用，比如说收购工厂，不需要自己慢慢建厂，直接收购就可以用了。这种模式的运用将在鹰牌的下一步操作中逐渐体现，也只有这样，才能让品牌价值的三个环节环环相扣，并走向互动循环。
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　　赢：32年历史的鹰牌需要的是恢复，但更需要的是自我造血的功能机制，鹰牌在全球化竞争体系中，全新的制造概念，特别是全新的市场运作方式，都将考验一个职业经理人团队的能力，这个能力不仅仅是扭亏为盈的水平，更多的还要在于为企业奠定一个持续的、而不再是重复的领导变更框架制度，钟先生历史性的站在了鹰牌的改革前沿，也站在了中国企业创业团队变更后的职业经理人队伍后续运营的前沿。在这个角度上，鹰牌应该在下一步做些什么？
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　　钟：目前，市场的龙头宝座已经虚位以待，就看谁的速度快。上市就像上高速公路，现在鹰牌已经在这条高速公路上了，如果你不高速前进，就意味着你在浪费这个平台，而且成本还很高。但我们也可用高于别人几倍的速度“行驶”，这样不但能把成本消化掉，比起那些在  普通公路上行驶的企业，也明显有速度优势。这是一个快鱼吃慢鱼的时代，我们唯一要做的就是速度，唯一要加速的还是速度。作为一种使命感，鹰牌的发展史可以说是一部中国建陶业发展的历史，这是从产品层面而言。下一步，鹰牌将会从品牌、团队建设、资本运作等各个层面丰富这个历史！
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思考
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鹰牌的竞争力
体现在善用资源
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□肖娟
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外界对建陶行业的评价一直是毁誉参半，毁是因为陶瓷行业是个高能耗的行业，而且是污染大户，一直是陶瓷行业无法摆脱的负担。誉是因为它对经济是一个很重要的支撑，而且市场需求很大。按照世界银行的统计，GDP是300美元时，房地产起步，到GDP为3000美元时，房地产才开始回落，去年中国刚过1000美元，就意味着中国房地产还有2000美金的增长空间，中国十几亿的人口大国，人均增长2000美元，不是近几年可以完成的。起码还需要过一段时间GDP才能达到人均3000美元。说明中国政府对房地产无论怎么调控，它的整体需求在增长，而进口、找替代品都不现实，所以中国的陶瓷行业发展是符合国情的。
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　　“一个企业的社会责任心主要不是表现在‘反馈社会’行为上，而是善用资源，就是对资源的合理利用，这才是对社会的最大责任心。”钟应洲知道，一个企业要恒久发展，就必须逐步遵循社会、环境的规律发展，因为社会型企业是经济型企业的必然归宿。
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　　资源要合理利用，就必须提高产品的附加值，将科技元素、文化元素、创新元素、社会责任心元素和时尚元素附加到产品上，提高产品的价值实现。同时，目前能源危机愈演愈烈，作为能耗大的陶瓷行业可以通过“全球一体化”来解决问题。人们对“全球一体化”理解往往存在误区，认为只是市场可以全球一体化，而实际上，人才可以全球一体化，能源同样也可以全球一体化，在其他能源丰富的国家设厂，成本就自然降下来了。陶瓷企业一直是人们心目中的污染大户，其实，环保的技术问题已经成熟，但是因为成本太高而得不到厂家的支持。在目前的环境下，市场无法消化这个成本，所以环保问题的解决还需要循序渐进。

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