品牌“变脸”内核解读 

      我们可以把品牌“变脸”理解为品牌重塑与再造，即对品牌进行再定位，或形象再包装，以及在这种情况下产生的品牌再推广，这是一种品牌创新，也是新营销的“重头戏”。当然，这里的品牌可以是企业品牌、产品品牌、技术品牌或服务品牌，无一例外地都可以“变脸”。同时，还可以把品牌品牌重塑与再造理解为对原品牌内涵与外延的合理扬弃，是对原品牌的一种“修正”、“完善”和“提升”。所谓品牌内涵是指品牌的内在价值，包括品质、技术、工艺、文化等方面；品牌外延则是品牌价值的扩展部分，包括品牌价值的影响力和渗透力，可以通过广告、公关等促销、营业推广等活动予以提升，包括品牌名称、品牌标志、广告语、经营理念等认知度和美誉度等方面的提升。这就说明品牌“变脸”不仅仅限于“换标”，“标识”只是品牌视觉识别系统的一个核心的、基础的应用要素，还可能包括理念识别、行为识别等方面的“联动”。品牌“变脸”是一项系统工程，“牵一发而动全身”，伴随着品牌“变脸”还应包括以下几个方面的调整：品牌理念识别（BMI）、品牌视觉形象（BVI）、品牌行为识别（BBI）、品牌策略等。通过品牌重塑与再造要实现品牌的真正“变脸”，而不是做表面功夫，进而使品牌脸谱清晰化：品牌个性、识别性、适应性、竞争力更强，获取更多的市场机会。 

   ;     在本文所提及的企业中，绝大多数品牌“变脸”集中在标识和视觉识别系统创新上，当然也有理念上和行为上的创新。品牌标识是品牌“变脸”的先导，是品牌战略、品牌理念、品牌文化“指导”下的产物。在此，不妨把上述企业标识转换细分为以下六种情况：一是企业原有中英文标志联动变更，如“厦新”（“ Amoison”）变脸为“夏新”（“ Amoi”）；二是企业从仅有中文标志向中英文标志并举变更，如IT企业华旗资讯；三是企业原有中英文标志中仅变更英文，如奥康集团；四是由图形、文字化标识向文字化标识转变，如联想集团；五是标识基本文字字符不变，只是字体、字形发生变化，如2003年可口可乐公司雪碧、可口可乐“变脸”；六是原有文字字符完全改变，这种情况多见于技术品牌“变脸”。不管标识怎样变化，这样一个潮流与趋势已经凸显出来：品牌标识字符化。这样标识的最大优势是易读、易记、易传播、易识别，这也是优秀品牌必须具备的四大要素。 

品牌“变脸”的驱动力 

      品牌重塑与再造并不是一件简单的事情，尤其那些在国内或国际市场上颇具影响力的知名品牌，品牌“变脸”在短期内可能会给企业带来难以抗拒的“阵痛”。既然如此，何以“变脸”？可以说，品牌重塑与再造是企业基于一种更为长远的利益驱动，也是一项战略性经营决策，或者说企业的战略性调整。那么，在哪些情况下企业应考虑品牌重塑与再造呢？ 

      一是品牌识别力低下，或正在弱化。影响品牌识别力的因素很多，诸如市场环境、政策法规、社会文化、消费习性等方面，而这些因素是变化的，这就决定品牌也必须不断地主动适应市场，适时创新，墨守成规必然导致品牌老化而被淘汰。可口可乐的品牌“变脸”就是出于一种“惯性”，每隔一段时间，可口可乐就会对全球消费者进行一至两年的跟踪调查，了解对其口味和可口可乐包装的需求，最终决定是否换包装，走品牌形象亲民路线。 

      二是品牌遭遇危机而受重创。品牌发展史可以说就是一部危机史，即使百年品牌（如可口可乐）再其发展史上也遭遇多次危机，如“二恶英事件”，以及麦当劳在中国武汉、长春等地爆出“毒油事件”。因此，在遭遇危机之后品牌重塑与再造就成为一件意义重大的事情。在我国，三株口服液、南京冠生园在遭遇危机后一蹶不振甚至倒下，而农夫山泉尽管遭遇南京“蛆虫事件”但经过品牌运作如今旺势依然。 
三是企业并购重组或分立。由于并购重组或分立的企业之间，存在不同业务领域、经营定位、经营理念、企业文化等方面差异，决定了企业间品牌策略的差异化，因此并购重组织时“同化”品牌和分立时“异化”品牌就成为司空见惯的市场现象。台湾明基以新品牌“Benq”替代老品牌“Acer”，实行品牌再造，就是在明基从宏基独立出来并且在业务领域定位出现差异时（宏基围绕网络通信与数字多媒体概念的设备制造，明基则向电子商务、互联网及相关服务业转型），恰是在这种背景下推出的新品牌。 

      四是品牌面临市场国际化。这是众多企业品牌“变脸”最根本动机，诸如联想、奥康、华旗等企业都是这种情况。早在联想注册“Ｌｅｇｅｎｄ”英文  标识之前，联想“Ｌｅｇｅｎｄ”英文标识在国外至少已有十几家公司注册，联想国际品牌推广线路因此受阻，这对于急于“走出去”的联想无疑是一副枷锁，于是“变脸”为“Lenovo”；再如，华旗换标也是为了谋求品牌国际化之路。可见，品牌缺乏远景规划是很多优秀的中国企业所共患的“品牌病”。 

      五是品牌进行再定位。这里再定位可以包括经营领域再定位、产品再定位、市场再定位、目标客户群体再定位等方面。之所以要再定位，是因为出现了以下问题：原来品牌定位是错误的；原来定位阻碍企业开拓新市场；原有定位削弱品牌竞争力；消费者消费需求或偏好发生了变化。在2003年麦当劳全球化“变脸”风暴中，居然冒险的放弃了其坚持了近50年的“家庭”定位立场，将目标集聚到了家庭母子消费群体上和35岁以下的年轻消费群体，并且将策略的中心放在了“年轻人”身上。 

      六是把产品或服务纳入其他品牌。产品或服务是品牌的载体，品牌不能脱离产品或服务单独存在，产品或服务也需要更有优势的品牌支持。当一个老品牌面临更有优势的新品牌时，自然要“让贤”。2003年，英国电信公司(BT)实行了国内互联网接入服务的首次品牌重组计划：弃用旗下的互联网服务品牌“BTOpenWorld”，根据和雅虎(Yahoo)公司达成的协议，BTOpenWorld将被并入两家公司新推出的服务品牌“BTYahoo！宽带”中。 

      七是企业升级所致的品牌“变脸”。企业升级包括规模扩大、产业扩张、技术升级等方面，这时原有品牌在理念上和形象上可能已滞后于企业发展，因此必须“变脸”。UPS换标志的背后，其实包含着ＵＰＳ整体业务的升级，即由单一的货运快递服务商提供转向供应链管理提供商，实现贸易的三大要素——货物流、信息流和资金流无缝衔接。

品牌“变脸”实操要略 

      品牌重塑与再造能否成功，与企业品牌战略、运作流程、操作方法、操作技术等多种因素有关。尤其企业的品牌运营能力、时机把握、资金投入、品牌推广策略等方面，对此企业要有一个清醒的认识，而不是换完标识就万事大吉了。如果企业操作不当，则有可能费时、费力、费钱而“不讨好”，并对企业发展起不到实质性的推动作用。因此，品牌“变脸”在操作上必须谨慎、科学。在此，建议企业注意以下几个操作要点： 

      一是战略化运作。如今，几乎所有企业（非品牌化生存企业除外）都把品牌经营纳入企业战略范畴，并且品牌在企业发展战略体系中的位置举足轻重。因此，企业事关品牌的每一个“动作”都要在战略框架内进行，包括品牌“变脸”，而不应有随机性，使品牌识别保持相对稳定性和长期性。因此，品牌建设最忌讳企业无规划、无秩序的品牌运营举措。
 
      二是专业化操作。想把品牌“变脸”的企业，应该站在一个更高的视角（或者说全球视角）来做这件事，因此把这项工作交给更专业的品牌管理公司来做成功的几率或许会更多。诸如联想2003年4月这次“变脸”就是委托美国专业公司Futurebrand完  成的，就是因为这家专业公司拥有先进的理念、全球的视角、科学的方法与严谨的技术，对品牌运营的整体把握能力较强。 

      三是继承化创新。如果品牌“变脸”要来个百分之百否定或百分之百创新，那就没有价值了，或者不叫品牌创新或再造了，这无异于新创品牌，而忽略了品牌资源的长期积累。品牌资源包括品牌价值、客户资源、产品资源、技术资源、商誉资产等方面，是企业的宝贵资产。品牌“变脸”不要彻底抛弃原有的品牌资源，而是要有扬有弃，不丢失有效品牌资源，这一点很关键。 

      四是协调化联动。品牌“变脸”不仅仅是品牌名称、标志上的“形”的改变，还要有与其相对应的“神”的改变，比如定位、理念、文化、策略等方面，做到形神相随。2003年 9月25日，麦当劳中国全面更新品牌形象，把其品牌LOGO、口号、个性、电视广告及主题歌曲、员工制服等全面创新，以时尚现代的价值观来重新阐释麦当劳的品牌理念。 
  四是过渡化延续。品牌“变脸”要给外界一个“思想准备”，要给外界一个适应过程，这就要有必要的过渡措施。我们知道，政府主管部门、行业协会、专家、媒体、消费者甚至竞争对手都是影响品牌的社会力量，品牌“变脸”要和这些社会力量有一个充分的沟通。同时，品牌“变脸”后也要采取一定过渡措施，让消费者及潜在消费者有一个“思想准备”，同时也使库存产品、新产品之间有一个良性衔接。 

      五是时机化启动。品牌“变脸”也要讲究“天时”，选择一个好的时机正式“变脸”，既有利于事件传播，又具有纪念意义。适宜品牌“变脸”的时机有很多，诸如企业成立周年庆典、组建企业集团、企业上市、新品上市等，都适合做品牌“变脸”的里程碑。 

      六是整合化推广。品牌“变脸”，要在尽可能短的时间内完成品牌推广，否则周期过长会给企业带来更大的损失。在此，建议把品牌推广分为三大阶段：预热阶段、公开阶段和推广阶段。在正式“变脸”前就应与各种社会力量（尤其消费群体和潜在消费群体）有所沟通，即预热；在正式“变脸”仪式上，应充分挖掘广告传播及公关传播效应，即公开；在品牌“变脸”后要注重整合企业资源进行品牌推广，但不一定是在广告上的狂轰乱炸，即推广。 

      当然，品牌“变脸”必然要遭受“阵痛”，这里所说的阵痛是指因“变脸”所导致老品牌资源的损失、品牌推广成本的增加、部分目标客户短期内对品牌的误解等。但这是正常的，品牌“变脸”的目的是目标消费群体更好地实现记忆和识别，并使企业获得品牌持续发展的永久动力，即使市场暂时有所波动亦很正常。恰所谓“不经历风雨怎么见彩虹”，说的就是这个道理。 

       或许品牌“变脸”可以让企业“亡羊补牢”，可“变脸”的背后却是品牌重塑与再造成本、品牌经营风险、品牌推广成本的大幅增加。尽管品牌“变脸”是很多企业为适应市场而作出的主动抉择，但更多的恐怕是面对复杂多变的市场环境而做出的被动反应，对于中国本土企业来说更是如此。“醒”得早  不如“起”得早，还是希望更多的中国企业能够向“SONY”、“惠普”、“通用”等国际品牌学习，在品牌初创时就做到高瞻远瞩，以战略的思维与眼光给品牌起个好名字，同时再辅以行之有效的品牌管理策略，使企业在品牌发展的路上少走弯路，这才是根本，才是值得中国企业深思的问题。