第一句话：一流的市场，二流的品牌

中国家电企业的成功多数是渠道驱动战略的成功，得益于渠道网络的强大支持，多年来市场一直保持快速增长，家电企业知名度和品牌形象随之也有较大提升，但是，长期以来渠道主导的营销文化也造成了家电企业推力有余，而拉力不足的现状，反映在消费者认知中，就大多数只是二流品牌的形象，“渠道为王”的习惯性思维直接影响了品牌形象的塑造。而过去成功的辉煌能否继续照亮未来的征途呢？中国家电企业正面临着通常所说的“成功陷阱”的境况。

第二句话：战略性品牌管理缺位，品牌管理体系缺失

由于企业治理结构及相应的管理架构问题，多年以来，绝大多数的家电企业，从集团到子公司，战略性品牌管理缺位，品牌管理体系缺失，集团管理职能不作为，再加上业务快速多元化扩张，产品层出不穷，集团品牌和产品品牌长期不均衡发展，各产品品类、产品品牌各自为政，缺乏有效协调整合，甚至互相抵消冲突。
最终导致集团整体品牌形象模糊，品牌核心价值空泛，品牌缺乏清晰的整体家电品类形象，在消费者认知中，更多的是固有的产品品牌形象。因此在品牌延伸和背书等品牌经营性活动中，杠杆力较弱，新产品或新产业得不到集团品牌的强势支撑，导致企业长远发展中竞争力不足。
相对于，同样业界的佼佼者，如联想、TCL、海尔等强势企业而言，缺位的集团品牌管理职能自然导致了中国大多数家电品牌形象和个性的缺失。

第三句话：品牌管理理念老化，品牌策略摇摆不定，品牌管理方法论滞后

从上世纪90年代中后期开始，在与一些知名国际4A广告公司的合作中，国内一些优秀的家电企业，学习了当时国内最新的广告理念及方法论  ，并在市场实践中得到了创新性的运用，2001年屈云波领导下的科龙成立了整合传播部（首次将IMC理念在中国企业营销领域进行实践，在理念上占据了一定高度），同时以新CI更替为起点的科龙品牌重塑工程也全面展开，从2002年开始，科龙逐步开始了以能效比为核心的推广计划；海信则在2000年开始实施了以“创新科技，立信百年”为口号的海信品牌再造工程，引入品牌咨询公司，重新规划了其产品多元化后的集团与产品品牌架构，出台了《海信品牌管理手册》，明确了海信品牌价值体系，同时也进行了新CI 的更替计划。品牌基础搭建好之后，海信在2001年成功实施了其“工薪变频”的事件行销策划案；当然，一贯有着强大而健全品牌管理体系的海尔，其动作就更加频繁，终于在2003年将健康换气概念重新挖掘推出了氧吧空调。
然而，即使如此，国内的大多数家电企业，在渠道战略上获得了成功，但却在品牌管理体系上缺失，在战略性品牌管理上缺位，进而造成品牌管理理念老化，将广告策划、推广管理等同于品牌管理，缺乏先进的品牌理念指导；品牌策略摇摆不定，品牌核心及相关价值体系不明确，造成品牌推广策略缺乏方向性和远景规划，随机性和功利性强，导致品牌及产品形象模糊；品牌管理工具及方法论滞后，面对新形势，方法不足；而多年来渠道导向型营销文化形成的重业务销售而轻品牌的人力资源机制，也导致品牌专业人员流失及现有人员能力积累不足的现实。