高效营销团队建设
团队概念、特征及作用
团队是在特定的可操作范围内，为实现特定的目标而共同合作的人的共同体。
团队是一个人群组织，是一群有这样和那样的优缺点的人组合，能把这些人群有机地组织起来，最大限度发挥每个人的能力和潜能，产生决非1+1=2的简单加法效应，而是永恒的巨大威力。
团队（Team）新解
• Ｔ——target，目标；
• Ｅ——educate，教育、培训；
• Ａ——ability,能力；
• Ｍ——moral，士气。
• Ｔｅａｍ代表的是：按团队的目标对团队成员进行适当的训练，提升他的能力，从而提高他们的士气。
• 在非洲的草原上如果看见羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观现象，那是什么来了－－蚂蚁军团！
古老寓言的启示：
• 蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，连兽中之王也要退避三舍。
• 个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作就能变成巨人。
• 蚂蚁团队尚且如此，那作为万物之灵的人了。
有效团队具备的特征
• 队员一起合作
• 有统一的目标
• 取长补短,集思广义
建立团队有什么好处?
• 提高生产力
• 群策群力
• 互相依靠
• 更高的定位
• 提高自身价值
• 良好工作氛围
• 共用的目标
• 沟通得到加强
团队合作对于组织的好处：
提出新的观点和看法
作出高质量的决定
更好地解决问题
顺利地进行改革
提高雇员的满意程度
团队合作对于个人的好处：
接受新的挑战
更好地利用自己的才华与能力
有利于成长和学习
更多地分享组织的成绩
作为团队的一部分而得到激励
更好地决定关系到自身利益的问题
构成团队的五要素（5P）
目标（purpose）：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。
定位(place)：团队如何与现有的组织结构相结合
职权(power)：团队的职责和权限。
计划(plan)： 如何分配职责和权限
人员(people) ：是产生协同作用的人员的合理组合。
清晰的远景、价值、目标
• 它是组织的大脑和心脏缺乏远景、价值、目标表现在：
• 对组织的核心价值存在怀疑；
• 在决策时没有核心的远景指导；
• 在把远景变成现实的目标不存在；
• 没有清晰确立成功的标准并能够进行检测
推动力的领导
• 战略层面领导；
• 功能层面领导；
• 任务层面领导。
缺乏有推动力领导的团队
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#8226; 组织缺乏英雄和口号；
• 个人潜力不能转化为组织成绩；
• 缺乏明确的目标、政策、标准、顺序和导向；
• 明显的动力不足和对组织地位的认同；
• 感到对组织不抱希望，对上级缺乏信任；
• 个人主动行动与组织目标不一致；
• 来至环境的挑战被低估和忽视
增加价值的系统
• 控制系统：确保成员行为在确定范围内；
• 计划系统：为未来挑战创造合适能力；
• 学习系统：提升个人和集体能力；
• 创新系统：创造适合未来销售的产品服务；
• 能量系统：聚集和鼓动个人能量；
• 认知系统：对外界和内部的刺激保持警惕。
有效组织系统特点
• 系统包含集体智慧，阻止重复犯同样错误；
• 系统“透明度高”，有益于成员开放学习；
• 系统确保有效的行为可以复制；
• 系统确保计划达到应有的结果；
• 系统通过减少复杂性和提供原则产生标准。
无效组织系统系统
• 没有能力调整学习；
• 扩展的管理系统不能增加价值；
• 部门和专业之间缺乏整体性和统一行动；
• 高级管理人员缺乏理解公司业务的手段；
• 重复错误。
肯定的氛围
缺乏肯定气氛团队特点：
• 成员对团队并不尽心尽力；
• 成员普遍存在担心和焦虑；
• 缺乏信心和“将要赢”的感觉；
• 通常存在自我挫败的冲突；
• 很少有人关心组织集体的表现；
• 缺乏或低的忠诚度；
• 信息不能公开分享；
• 不强调把竞争优势作为成功关键因素；
• 高级经理把肯定气氛看成是实现计划的障碍而不是帮助。
发挥组织能力的结构特点
• 结构突出为了任务达成；
• 充分的资源被利用；
• 组织有些部分可能灵活、适应，缺乏规则；
• 组织有些部分可能不灵活、坚持原则，不能变通；
• 在不能直接导致达到组织目标成果的区域，需要强权；
• 组织内的紧张意味着，管理者经常把成绩不佳和障碍怪罪于组织结构；
• 认识和解决组织问题很难甚至不可能
合适的能力
• 组织的核心能力不等于个人能力；
关键步骤：
• 明确公司的战略远景和竞争战略；
• 识别需要达到战略和竞争成功的不同层次能力；
• 审视现有的能力，找到缺口；
• 从事弥补、引发、革新能力发展方案，填补缺口。
没有适合能力
• 系统弱项连续导致组织绩效下降；
• 革新比竞争对手慢；
• 组织没有能力贯彻战略规划；
• 过度投资不相关领域或随意投资；
• 组织能力没有核心一致东西，能力分散。
个人的发展
• 自我管理能力：充分利用时间、精力；
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• 清晰的个人价值观：工作和个人生活平衡；
• 清晰的个人目标；自我发展、物质满足、生涯追求；
• 连续的个人发展：问题解决能力、影响力、面对未来挑战需要的能力。
缺乏个人发展
• 在关键工作上缺乏必要能力；
• 个人不能为自己的学习负责；
• 不能满足组织对个人技能发展的要求；
• 潜能没有被开发；
• 关键技能没有充分发展或被忽视；
• 成员并不感到为组织工作能力得到发挥；
• 由于不能得到个人发展，缺乏个人激情，大家变得懒散。
有效销售团队工作特点
• 建立清晰的目标并为此工作；
• 成员间开发的关系；
• 通过分享不同观点，从争论中获益，促使组织更强大；
• 高水平相互支持；
• 个人关系建立在个人知识和信任基础上；
• 潜在有害的冲突可通过努力解决；
• 决策程序和过程行之有效；
• 领导技巧和能力适合团队需要；
• 不断改善运作和从经验中学习；
• 个人得到发展，团队能够使不同性格的人相处；
• 与其他成员的关系是合作和开发的
优秀团队的七大特征
• 1．明确的目标——Ｐ（Purpose）
高绩效的团队拥有明确的目标，主要有四点：
①团队成员能够描述，并且献身于这个目标。
②目标十分明确，具有挑战性，符合ＳＭＡＲＴ原则。
③实现目标的策略非常明确。
④面对目标，个人角色十分明确，或团队目标已分解成个人目标。
2．赋能授权——Ｅ（Empowerment）
赋能授权指团队已从集权向分权的方向过渡，团队成员感觉个人拥有了某种能力，整个群体也拥有了某些能力。赋能授权体现在两个方面：
①团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。
②团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。
赋能授权给员工的时候，同时需要注意：
将合理的规则、程序和限制同时交给他。
成员有渠道获得必要的技能和资源，能知道该怎样在指定的范围内做事。
在政策和做法上能够支持团队的目标。
成员互相尊重，并且愿意帮助别人。
3．关系和沟通—Ｒ（Relation and communication）
在关系和沟通方面，高绩效的团队表现出的特征是：
①成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。
②成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽。
③成员会积极主动地聆听别人的意见。
④不同的意见和观点会受到重视。
4．弹性——Ｆ（Flexible）
团队成员能够自我调节，满足变化的需求，这就表现出一种弹性和灵活性。团队成员需要执行不同的决策和功能，当某一个角色不在的时候要求有人主动去补位，分担团队领导的责任和发展的责任。
5．最佳的生产力——O（Optimal productivity）
团队有了很好的生产力，产出很高，产品品质也已经达到了卓越，团队决策的效果也会很好，显然具有了明确问题的解决程序。这样的团队做任何一件事情或处理任何危机都有科学的程序。
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可和赞美——R(Recognition)
当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很骄傲；团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认可，人们的士气就会提升。
7．士气——M（Morale）
每个人都乐于作为团队中的一员，都很有信心，而且士气高昂。如果团队成员对于自己的工作都引以为荣，而且很满足时，团队的向心力就会很强，士气高昂。
衡量一个团队的条件
• 自主性
• 思考性
• 合作性
团队的类型-1
• 问题解决型团队 ：
同一部门的5-12 人组成，定期讨论提高产品质量、生产率等问题，只有建议权。
如，质量圈
团队的类型-2
• 自我管理团队
10-15 人组成，承担以前自己的上司的责任，如，工作任务分配、控制工作节奏、绩效评估。
团队的类型-3
• 多功能团队
同一等级，不同部门的员工组成，为完成一项特定的任务。常用于新产品开发中。
优点：资源互补，激发新观点，集体竞争。
缺点：在成员之间建立信任、合作需要时间。
团队类型-4
• 天然团队
成员来自组织内同一部门或工作领域。
工作群体是天然团队的雏形，
由工作群体向天然团队演变的可能性很小。
团队角色分析
1、实干者他们对于社会上出现的新生事物从来不感兴趣，甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心里。
2、协调者当他们遇到突如其来的事情时表现得沉着、冷静，正如人们常说的遇事不慌。
3、推进者他们常常表现得思想比较敏捷，对事物具有举一反三得能力。
4、创新者他们具有鲜明的个人特征，思想比较深刻，对很多问题的看法与众不同，对一些问题有自己的独到见解，考虑问题不拘一格，思想比较活跃。
5、信息者他们性格比较外向，对人、对事总是充满热情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛，各方面的消息都很灵通。
6、监督者他们的头脑比较清楚，处理问题比较理智，对人、对事表现的言行谨慎，公平客观。
7、凝聚者他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人保持和善友好的关系，为人处世都比较温和，对人、对事都表现的比较敏感。
8、完善者他们做事非常勤奋，并且很有秩序，为人处世都很认真，对待事情力求完美。
• 西游记中、唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧去西天取经的故事，大家都耳熟能详的，许多人被这个群体中四位性格各异、兴趣不同的人物所感染。那么他们这个群体能否称之为一个团队，如果是，那么他们分别在团队中扮演什么样的角色？是一个团队，他们扮演的角色分别为
• 唐僧：凝聚者和完善者
• 孙悟空：创新者和推进者
• 猪八戒：信息者和监督者
• 沙河尚：协调者和实干者
团队角色的启示
• 每一种角色都很重要
• 一个人不可能完美，但团队可以
• 团队中的每一个角色都是优点缺点相伴相生的
• 尊重团队角色差异
• 合作能弥补能力不足
团队成员的职责与能力要求
一、寻找解决的上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] 下一页 >>
办法
• 团队领导：充分征求大家意见，并认真倾听每个人的想法
沟通能力，理解并尊重他人的能力
• 团队成员：努力思考，毫无保留地贡献自己的想法
创新能力和广博的知识
团队成员的职责与能力要求
二、决策形成
• 团队领导：与大家充分交流，听取大家对各种方案的意见，做出决策。客观公正，良好的判断力，办事果断
• 团队成员：积极发表意见参与决策过程，一旦决策形成，应服从决定。
大公无私，胸怀宽阔
团队成员的职责与能力要求
三、分工
• 团队领导：合理地分配工作具有识人才的慧眼，公正无私
• 团队成员：服从分配充分发挥自己的特长，勇担重任
团队成员的职责与能力要求
四、实施
• 团队领导：协调工作进程，解决实施过程中出现的问题
对实施的全部过程能宏观把握，充分调动员工积极性
• 团队成员：认真负责地完成本职工作
熟练掌握相应技术
团队成员的职责与能力要求
五、检查与控制
• 团队领导：对检查控制负责
• 团队成员：积极配合
如何成为优秀的团队领导
1、现代销售经理的角色转变
经理销售到销售经理
团队领导素质要求
• 1、正直的人格魅力
• 即团队领导的人格力量，在群众中的威望和影响力，是靠团队领导在团队内外的交往言行中表现出来的。它要求团队领导要有较高的责任感和职业道德水准，要有事事率先的表率能力，要有亲和感召力。在中国目前的团队，团队领导的人格魅力仍然是影响班子好坏的重要因素，只有团队领导这个头带好了，才会带出一个好的管理队伍。
• 2、引起他人信任的能力。领导者最主要的特性在于引起高级管理层和部门内员工两方面信任的能力。
• 3．激励他人的能力。领导者要激励他人尽力做好工作，向更远大的目标努力，不断地完善自己。
• 4．教导他人的能力（教练）。伟大的领导者同时也是伟大的导师，他们教育所领导的人。为他们工作的过程也是学习的过程。
• 5．沟通和推销思想的能力。任何一个团队从其核心来讲，都是以"思想"为基础的团队。好的领导者会为思想而兴奋，并且令其他人也为之兴奋。
• 6．倾听的能力。好的领导者渴望知道别人知道的东西，做到这一点的最好办法就是倾听。
• 7．制定计划和坚忍不拔实现计划的能力。好的领导者将设定目标、找到通往目标的道路，然后按着既定路线出发去实现目标。他们毫不动摇。
• 8．承认错误的能力。好的领导者从不试图隐藏自己的错误，他们有足够的自信去承认和改正错误。
• 9、准确的判断能力
• 具备高智商且思维敏捷，能够站在团队改革与发展的高度，对团队领导班子成员提出的众多议题提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议，保持上下统一、总揽全局，做到超前认准方向、把握好方向、坚持方向，齐头并进，协调健康发展。
• 10、成熟、自信和沟通的公关能力
• 身为高层的决策人员，对内要以团结为己任，乐于倾听不同意见，重视情感沟通，在坚持原则的前提下，把“一班人”紧紧地凝聚在一起。对外要以提高团队知上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] 下一页 >>
名度和社会影响力为己任，善于搞好“上挂、横联、下辐射”的公关网络建设，协调沟通好社会各界关系，才能拓展团队的生存发展空间，为“产品出得去”铺平道路。
• 11、善于处理危机或突发事件的能力
• 团队的发展不可避免地会出现短期或长期的危机及不可预测的突发事件，怎样才能最大限度地降低负面效应，减少危机对团队正常的生产经营的冲击，带领员工奋发图强，走出危机笼罩的阴影，是优秀团队领导必备的素质之一。
• 12、创新精神与战略远见
• 为增强团队的可持续发展能力，团队领导的一项重要任务就是审批团队的中长期发展战略和规划。所以应选择那些具有挑战自我的创新精神，善于集思广益、分析和把握团队发展趋势，擅长策划、谋略和具有战略眼光，并已经被实践证明取得了较辉煌业绩的人士作为团队的团队领导人选，以使团队的发展战略能够落实到位。
• 13、较强的理财能力
• 团队领导的重要职责之一就是要搞好财务监督，做个好“管家”。因此，团队领导应具备一定的财务知识，应能看懂反映团队财政状况的各种财务报表和其他指标，严格控制支出，要发扬“艰苦朴素、勤俭持家”的优良传统，力争把有限的资金用于团队的自身发展上。
• 14、坚持不断充电
• 随着知识经济的到来，技术发展日新月异，高科技产品换代迅速，为团队的经营和管理产生深远的影响。为适应这一变化，作为团队领导，要做学习培训的鼓吹者和实践者，只有不断学习、不断提高自己，才能深入和了解当今国内乃至世界上本行业的前沿情况和发展趋势，只有这样，才能保持战略性的远见卓识和高质量的决策水平
• 15、较强的业务素质：
团队领导的四种管理类型
• 钻头 （A drill sergeant）
• 文书 （Administrivia）
• 枪头 （Top gun）
• 教练 （The coach）
钻头 （A drill sergeant）
• 并不真正信任别人；
• 只盯着销售人员正在做错的事；
• 认为销售人员本性希望尽量少干事（“X”理论）；
• 把对销售人员的赞扬和鼓励看成是管理的弱点，而不是对销售人员有好处；
• 与销售人员保持距离，把对销售人员的友好看成易被手下利用；
• 用对业务员的恐吓和叫喊作为原始的管理手段和激励工具。
文书 （Administrivia）
• 非常执着于日常运作管理；
• 对行动和任务完成，注重条理整洁和细节完美；
• 只见树木，不见森林；
• 忽视销售人员，很少与销售人员交流；
• 精力集中在细节和可见的工作部分，非常看重上级领导对他工作的评价；
枪头 （Top gun）
• 觉得他被提升为团队领导，唯一的原因是他的销售技巧；忽视经常跳出来进行和操纵客户拜访，甚至这些帮助不被业务员希望、不必要和不适合的情况下；
• 集中精力完成个人销售，忽视销售团队成员的培训和成长；
• 希望其他销售人员完全按照他的方法进行销售。
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教练 （The coach）
• 有规则和一致和销售人员的销售；
• 根据事先行动和销售人员一起工作；
• 用肯定的方式领导、指示和培训销售人员；(Y理论)
• 用肯定的方式和大多数销售人员进行沟通，抓住销售人员真在做的事前，并告诉他们如何做；
• 通过区域战略、计划和财务来教授销售人员；
• 不会宽恕无能，但试图用肯定的方式教授和指导业务员的行为改变。
现代团队领导的领导风格
传统团队领导：命令、监视、奖惩；
现代团队领导：企划、教练、激发。
你的业务员应该是：思想行为上的主动
管理销售团队风格的发展
• 没有主观意愿、没有能力的团队：告诉
• 有认识、没能力：诱导
• 有认识、有能力：积极参与
• 有主观意愿、有能力：委派与授权
• 团队领导者的角色一
• 团队领导的角色二
• 团队领导要扮演好以上各个主要角色，必须做到：
– 带领团队成员，凝塑出团队未来的愿景，并分享意见产生共识，据而展延出具体的远、中、短期目标，拟定实践的计划。
– 依据团队成员的个性，尊重其差异性，并引导互补，求同存异，凝聚成荣辱与共、互信互助的高度团队精神。
– 厘清团队应具之核心技能，协助团队成员盘点其能力，拟定具体的培育计划，并提供教练式的指导活动。
– 引进先进有效之操作系统，推动流程之合理化改善措施，并鼓励带领团队成员以创新之方法，突破障碍以达成团队目标。
– 灵活运用不同沟通方式，促成团队成员间之信息互动，使产生集思广益、状况共有之团队效应，使团队运作能顺利进行。
团队领导的六种职责
• 制订团队远景
• 培养团队精神
• 协调团队工作
• 提出解决问题的建议
• 提供资源
• 指导问题处理
• 协助计划的实施
• 有效的激励（提供正式和非正式的认可）
• 训练团队成员
• 制订团队远景
• 原则：一致性、战略性、可行性、阶段性、共享性
• 方法：与公司战略一致、团队发展规划、发扬民主集思广义、科学调研论证、动态修正
培养团队精神
• 富有责任感
• 乐于助人
• 合作精神
• 恰当地沟通
• 尊重他人、信任他人
• 恰当处理、应对冲突，正确对分歧
• 忠诚
• 正确对待批评
• 积极取进
协调团队工作
• 明确团队极其成员
• 协调与外部的关系
• 确保团队会议的召开
• 协调团队内部的运行
• 高效的内部沟通
团队会议的处理要诀
• (一)必要时才开会
• 1.必要、不可缺的洽商、讨论时，才召开会议。
• 2.销售部门的主要会议为①销售干部会议，②各科、股的洽商会议，③与制造部门(或提上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] 下一页 >>
供货源的厂商)的协调会议等。
• (二)会议的进行法
• 1.议题要在事前通知参加者。
• 2.要严守时间(开始与结束的时间)。
• 3.理该参加者，均应出席。
• 4.设一司仪，依程序进行会议。
• 5.不可变成特定者或个人的讲演会。
• 6.尽量让多数人发言。
• 7.最后应将决议事项整理好，让参加者确认。
• 8.应在短时间内完成会议(时间不加节制的会议，徒浪费时间而已)。
• (三)销售经理的注意事项
• 1.不要随便开会，不要变成喜欢开会的人。
• 2.不要变成销售经理个人的演讲会。
• 3.会议中所决定的事情，要确实地施行。
团队沟通
定义:
• 是分享信息,新闻或消息的行为.
• 提供建议,知识或数据.
• 给出和接收信息
• 信息从一个人传达给另一个人
• 交换想法或意见
• 清楚整个事件经过
沟通圈
聆听
据研究,人际沟通有:
• 10%靠语言表达
团队领导的沟通技巧
四种沟通技巧类型：
情绪型
• 高主导、高合作
• 说话率直、热情、易激动；
• 与别人很快能形成随意和轻松愉快的气氛；
• 给人比较忙的印象，显得很活泼和主动；
• 在许多情况下，会主动合作。
• 喜欢非正式的鼓励；
• 不隐瞒自己观点，表达意见比较情绪化。
主导型
• 高主导、低合作
• 坦率、主动、进攻性、很独断；
• 不喜欢浪费时间，谈话直入主题；
• 给人印象是喜欢说不喜欢听；
• 态度严肃、认真；
• 表达观点意见鲜明。
反思型
• 低主导、低合作；
• 控制情绪表达；
• 喜欢规规矩矩；
• 表达观点深思熟虑、有根有据；
• 了解他们很难。
支持型
• 低主导、高合作；
• 给人安静和保守的印象；
• 非常注意聆听别人说话；
• 倾向于避免使用权力；
• 作决策时理性和深思。
命令部属的方法
• (一)命令系统的确立与遵守
• 1. 命令系统是联络组织上下的系统，但有些组织并未明确地设立此种系统，致使指示、命令发生冲突。
2. 原则上，命令系统应将命令依序下达(经理下达给科长，科长下达给股长)，若有特殊情况，需直接命令时，应将命令告诉受命者的直属上司。
• 1. 命令的内容应具体、简洁、易于了解。有时，自己认为易于了解，但对 方(受命者)可能并不明了。
2.命令的内容中，切勿加上希望、注意事项或抱怨等。
• (二)命令的内容要明确
• (三)要确定受命者是否完全了解
• 1.最好让对方复诵一次，以确认上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] 下一页 >>
他是否了解。
2.一定要让受命者带着备忘录，以便把内容记下来。
• (四)经过结果的追踪
• 不要以为命令下达，便算了事。
2.若受命者未提出报告，应主动地追踪、观察其结果。</P< p>
接受部属报告的方法
• (一)报告制度的确立
• 1.应于事前决定提出报告的对象、事情、时间及方式。
2. 一定要让部属遵守报告制度。对于不遵守者，应加以强调(或反复地说)，促其履行。
• (二)接受报告时
• 1.应让提出报告者先说出结论，若有时间，应尽量听其说明经过。
2.口头报告时，接受者需保持热心倾听的表情及态度。
3.对于书面报告，应审阅。
4.不管是口头或书面报告，若部属的报告不得要领时，身为上司者，应教导他。
• (三)安抚、指导、与支援
• 1.部属完成报告后，一定要加以安抚与激励。
2.必要时，应作指导，若认为部属需要支援时，应立即行动。
告诫及责备部属的方法
• (一)告诫及责备的必要性
• 1. 褒奖会使人内心舒适，是用人所不可缺的；但若要栽培部属，告诫及责备亦是必要的。
2.部属受了上司的告诫、责备后，就会自我反省，因而有所进步。
3.告诫与责备是领导者的重要责任。
• (二)要设身处地为对方着想
• 1.不可因自己的情绪或脾气，随意地告诫、责备部属。
2.若以博爱、诚意与关怀的态度提出告诫或责备，对方一定会接受。
3.若用会损及对方的自尊心、面子的方法，是不会有效果的(如在他人面前指责等)。
• (三)注意事项
• 1.要以褒奖三次，指责一次的比例。
2.先褒奖，再提出告诫。
3.告诫、责备的时间越短越好。
4.要选择对方在心理上能够接受的时候。
聆听的类型
1. 听而不闻: 根本没有真正在听.
聆听的类型
4. 注意聆听: 将注意力集中在谈话上.
处理冲突
以下是处理冲突时遵循的原则:
• 避免急于打断
• 问问题
• 总是提出妥协/解决的办法
• 立即行动!不要许诺,只要实际行动.
• 留心聆听
• 认同此人的情绪
• 接受其他人的意见
• 避免非难或对他们的非难做出反应
提出解决问题的建议
• 布置任务或制定工作计划
• 提供相关的工作信息
• 提示注意存在的事关公司目标的问题
• 帮助团队在解决问题时把精力集中在具有可行性的目标上。
• 提示团队注意一些自身尚未察觉的问题
提供资源
• 计划好工作量和人员安排，给团队会议和培训留出时间。
• 获得会议、培训所需资源
• 提供人力资源
• 制定团队资源需求计划（短期、长期）
指导问题处理
• 熟悉处理问题的程序和技能
• 在每个环节都准备一些问题以帮助团队不断提高处理问题的能力
• 设立指标评价问题处理的过程上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] 下一页 >>
和结果
• 帮助新成员尽快熟悉团队工作
帮助计划的实施
• 确保团队以外的人支持团队的计划
• 在计划实施中，确保团队的成本、时间等耗费不超过预算
• 当团队计划变动时，帮助团队获得他人对变化的支持
• 确保新的资源的获得，以支持团队提高计划
有效的激励（提供正式和非正式认可）
• 在团队取得重要的成就时，帮助发起非正式聚会、庆典等
• 为团队在问题处理上所作的努力争取适当的正式认可
• 定期向上级管理部门汇报团队工作结果，以肯定团队的努力和成果
• 科学高效的授权
团队激励
• 尽才（人人是才，人尽其才）
• 成绩（科学考评，有付出有收获）
• 荣誉（物质和精神奖励，模范作用）
• 归属（文化，尊重，肯定，鼓励）
• 成长（公平、公开、公正的成长通道，更多的成长机会）
团队领导的激励技巧
1、区别动力（Movement）和（Motivation）
动力是外部压力的结果，是“不得不干”；
动机是内在的要求，是“我要干”。
2、外在动力设计
• 两种薪水设计的利弊；
低工资+高回扣；
高工资+低回扣。
• 业务晋升和目标分层设计
• 稳定性和流动性
内在的动机设计
1、动机的深层：
安全、认同、自尊、自我实现
2、动机的显现：
保障、人际沟通、晋升、视工作为爱好
原则导向，积极思维。
团队激励案例
• 兔子与胡萝卜的故事
• 小功不赏，则大功不立；小怨不赦，则大怨必生。
——《素书六章》
1.兔王遇到的难题
南山坡住着一群兔子。在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们过得丰衣足食，其乐也融融。可是最近一段时间，外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。为什么呢？兔王发现，原来是一部分兔子在偷懒。
2.奖励的必要性
兔王发现，那些偷懒的兔子不仅自己怠工，对其他的兔子也造成了消极的影响。那些不偷懒的兔子也认为，既然干多干少一个样，那还干个什么劲呢？也一个一个跟着偷起懒来。于是，兔王决心要改变这种状况，宣布谁表现好谁就可以得到他特别奖励的胡萝卜。
3.随意奖励，激起不满
一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜，这件事在整个兔群中激起了轩然大波。兔王没想到反响如此强烈，而且居然是效果适得其反的反响。
有几只老兔子前来找他谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭什么奖励小灰兔？兔王说：“我认为小灰兔的工作表现不错。如果你们也能积极表现，自然也会得到奖励。”
4.兔子们学会了变脸
于是，兔子们发现了获取奖励的秘诀。几乎所有的兔子都认为，只要善于在兔王面前表现自己，就能得到奖励的胡萝卜。那些老实的兔子因为不善于表现，总是吃闷亏。于是，日久天长，在兔群中竟然盛行起一种变脸式(当面一套背后一套)的工作作风。许多兔子都在想方设法地讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假。兔子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重打击。
5.有规矩才能成方圆
为了改革兔子们弄虚作假的弊端，上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] 下一页 >>