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城市办事处渠道模式是啤酒城市营销的理想模式
随着城市经济的迅猛发展，居民生活质量不断提高，生活节奏不断加快，大大刺激了啤酒消费需求的快速提升。
如何做好城市市场营销工作日益成为啤酒企业的战略性抉择。
企业越来越重视城市市场发展，因而竞争也越来越激烈，竞争呈现手段多样化、层次多级化、品牌集团约化、个性差异化、渠道下移化等特点。
如何提高城市市场运作优势，提高城市市场竞争能力是啤酒企业营销研究与实践的重要课题。
渠道竞争尤其是终端的竞争是城市啤酒市场竞争的焦点，而建立高效的营销渠道体系是提高啤酒企业城市市场营销力的根本前提。
对啤酒的城市营销来说，已经进入品牌营销的时代，渠道为王的时代已经逐渐成为历史，而建立“渠道有效控制＋品牌深度传播”的营销模式成为啤酒城市营销的必然选择。
建立城市办事处是建立“渠道有效控制＋品牌深度传播”的营销模式的一个可行模式，它起到了两大作用：
一、提升渠道掌控能力
高效的城市办事处模式有效地发挥了深度分销的优势，通过对二批渠道的有效掌控和终端直供渠道的发展，通过对渠道成员的高效管理实现渠道成员利润最大化，满意度和忠诚度持续提升，从而实现对渠道的高效掌控。二、提升品牌深度传播力
高效的城市办事处模式又有效地发挥了深度营销的优势，深度营销，就是建立在深度分销基础上，强调以企业和顾客之间的深度沟通、认同为目标，从关心人的显性需求转向关心人的隐性需求的一种新型的、互动的、更加人性化的营销新模式、新观念。它要求让顾客参与企业的营销管理，给顾客提供无限的关怀，与顾客建立长期的合作性伙伴关系，通过大量的人性化的沟通工作，使自己的产品品牌产生润物细无声的效果，保持顾客长久的品牌忠诚。而办事处服务、管理、维护职能的有效发挥不但在渠道成员中更重要的是在消费者中将品牌良好形象和独特个性进行了深入的沟通和传播，最大限度地提升了消费者对品牌的满意度和忠诚度，有关地拉动了消费者的消费需求，实现市场的良性发展。
城市办事处营销模式已经被顶新、统一、可口可乐、娃哈哈、青岛啤酒、金星啤酒等知名啤酒企业积极推行，起到了良好的效果。
城市办事处运作过程中出现的问题
目前国内许多啤酒企业为了提升城市市场营销竞争力，也开始在城市市场导入了城市办事处模式。但由于对市场缺乏充分的研究和评估，对办事处操作模式缺乏充分的理论理解和实践技能掌握，渠道规划不合理，导致城市办事处运作出现了许多问题，主要表面在：
一、冲突严重，秩序混乱。某些城市办事处是在保留市场原来经销商渠道体系的同时建立的，两个体系并存发展，目的是弥补原经销商体系的薄弱环节。由于对办事处的职能理解片面，且不能有效发挥，导致办事处唯利是图，短期意识严重，与原经销商发生严重的渠道冲突尤其是终端冲突、产品冲突、价格冲突，出现自己打自己的现象。
二、高额成本，巨额亏损。相对当地经销商来说，办事处的运作要投入巨大的成本，除人员、车辆、仓贮、税收、终端投入、促销等 费用之外，还会因办事处社会关系相对较差，地方保护所导致的恶意罚款，终端坏账损失，使办事处费用支出非常高；如果市场尤其是中高档酒利润产品市场增长空间有限，销量不能达到预期，销售毛利低微；再者企业对办事处监控不到位，办事处管理混乱，将进一步加大办事处的成本。因而办事处高额成本和低微毛利导致办事处巨额亏损。
这些问题的生产，生产的严重的后果，影响市场健康稳定发展：
一、渠道成员利润下降，积极性和忠诚度受挫
二、渠道体系稳定性降低
三、给竞争对手造成可乘之机
科学规划和高效运营办事处的渠道模式
一、办事处发展的根本目的
办事处发展的根本目的是：以渠道掌控能力最大化和物流效率最大化为基础，实现产品终端覆盖率、占有率和品牌传播效率最大化，品牌忠诚度的最大提升。
所以办事处不是唯利是图的经销商，发展办事不是为了让办事处实现利润最大化，而是整个市场占有率和利润率的最大化。
二、办事处的渠道规划
根据不同的市场，确定办事处不同的渠道模式
通常办事处有三种不同的渠道模式：
统管式
并存式
依附式
1、统管模式：整个区域市场业务全部纳入办事处管理。
适合的市场特性：新市场、客户力量薄弱，但市场增长空间较大的市场
2、并存式：原有客户渠道与办事处渠道并存，协同发展。
适合的市场特性：市场容量大、原客户实力强，有较强的经营能力。
并存式办事处模式是管理难度最大，最易发生冲突的模式，又是最普遍存在的模式，这一模式在管理上要做到：
1）、办事处与原经销商的深度沟通。虽然办事处与原经销商一般不直接产生产品买卖关系，但双方必须加强信息的交流与共享，必须对市场进行共同的研究与规划，相互支持，共同发展，使原经销商充分理解与支持办事处的发展。
2）、加强管理，严防冲突。办事处必须加强自身管理，确保与原有经销商避免发生冲突，实现市场的良性发展。首先要防止渠道冲突，这是一切冲突的根源，也是最主要的冲突。办事处必须做到，原经销商的二批和终端不能冲击，只能把开发的目标定在竞争对手的渠道成员上或培育新的经销商上。其次办事处不能与原经销商在产品上冲突，要与经销商在品种上进行明确的区分，防止同一产品不同价格和促销政策现象；第三，办事处要保证与原经销商同档次的产品在价格和促销政策上的一致性。这方面的管理，单靠办事处的自觉性是远远不够的，啤酒企业必须加强市场的检查与管理，对办事处和原经销商的经营情况都要进行严格的监督，确保双方相互理解与支持，共同开拓市场。
3）、相互支持，共同发展。这是整个区域市场实现良性发展的基础。办事处要充分利用人员素质优势、车辆配送优势，在积极地原经销商提供服务，帮助原经销商加强市场管理、提升服务质量，开发和培育渠道，提升原经销商的经营能力。如金星啤酒集团的一些地级市办事处还将自己开发的二批或终端移交给原经销商经营，提升了原经销商的竞争力，也赢得了原经销商的信赖和支持。原经销商也利用在当地社会关系好，在办事处在有关手续办理，减少地方保护骚扰等方面提供很多帮助，双方保持着良好的关 系，共同发展。
3、依附式：办事处依附于大客户，受企业和客户双重领导，协助客户开发市场。
市场适合特性：客户实力强大但渠道尤其是终端体系薄弱、市场竞争激烈、市场容量有限。如果县城市场容量有限，并存式模式不但容易造成严重的市场冲突，还不能实现办事处的规模的快速发展。
三、明确并充分发挥办事处的职能
办事处的职能是复合化的，所以办事处的职能不仅是单纯销售，而是营销。为此办事处必须明确并充分发挥以下职能；
充分发挥市开发（渠道开发、终端开发、产品结构）；
市场管理（市检、客户、产品、价格管理）；
市场服务与维护（市调、回访、品牌传播）等，战略实现市场良性成长。
1、 市场开发的职能。
办事处的设立的最主要目的就是提高企业开拓市场的能力，不断提高市场覆盖率和占有率。所以市场开发职能是办事处最重要的职能。
办事处要在对市场形势充分而客观分析地基础上，根据总部市场发展战略目标，结合自身实际制订切实可行的市场开发计划。开发内容包括：二批渠道开发、终端渠道开发、产品线开发、消费需求开发
渠道开发是办事处最重要的开发职能。办事处既不是直销处，也不是批发商，办事处的渠道不能完全终端直销化，更不能完全下二级、三级批发商实现终端销售。所以不但要充分利用自身的人员、配送优势，积极发展终端直销模式，更要利用自身的管理、服务优势，大力发展二批经销商，利用它们较广的辐射面和较强的配送能力，最大限度开发终端市场。
2、 市场管理的职能。
市场的健康稳定发展关键在于市场管理。
渠道管理、产品管理、价格管理、促销管理、品牌传播管理。
加强终端的回访、产品展示、终端促销（尤其是针对服务员的瓶盖提成促销要落实到位，兑现快捷，真正提高服务员的积极性）。
如何提高渠道掌控力。
加强对核心二批客户掌控；
质量型的终端和竞争激烈的非专销终端由办事处直接掌控；
要积极开发连锁式的大型终端（大型超市、品牌连锁饭店），对部分此种终端实行向总店供货，由总店向分店分销。
如何提高价格掌控力。
科学地定价，保证合理的通路成员利润空间；
同时加强价格检查与管理，严厉打击私自降低或提高价格、越区销售的行为，维护正常稳定的价格秩序；
确保各个通路成员的利润最大化，使其积极性最大化。
如何提高区域掌控力
要强化开发，不断抢占市场空白点，攻击竞争对手弱点市场，向市场覆盖率100%和市场占有率第一迈进；
向市场领袖地位冲刺，提高对整个区域市场而不是局部市场的掌控能力。
3、市场的维护与培育的职能。
如果市场尤其是终端市场缺乏有效的维护与培育，市场基础不够稳固，市场覆盖率较为脆弱，一旦出现竞争对手冲出容易出现下滑，而且覆盖率转化为市场占有率的效率不高，即酒虽然进到酒店了，但销得并不快。
提供服务：配送服务、信息服务、策划服务、市场开发服务、营销管理服务、渠 道激励和促销服务
加强深度回访，当好客户顾问。
要制订严密的客户回访制度和详细计划，并严格检查落实，回访率要达到100%，不但要加强对自己所有的二批、终端的回访，还要对竞争对手的批发商、终端零售商加强回访，在沟通中增进关系，培育合作机会；要不断提高营销人员的服务意识和专业素质，当好客户顾问，努力解决客户地一切困难，尽最大能力满足客户的一切需要。要不断丰富服务的内容，提高服务效率，以高质量的服务以客户和消费者提供新鲜度最高、质量最好、利润更有保障、消费最便捷的产品；
要加强品牌传播，提高品牌的忠诚度。要加强品牌的宣传，除营销人员的口碑推广宣传外，要通过有效的广告宣传、终端促销、终端生动化营销等方式提高品牌的传播效率，要重视各种品牌传播活动的连续性，不能一阵风，雷声大雨点小。通过高效的品牌传播，使品牌的知名度、美誉度不断提高，最终使品牌的忠诚者的群体最大化，忠诚的持久性最大化。