某国产手机，新进入市场，采取是流行的保姆式营销。在某个省级市场上，每个月只做到2000台的终端销量，而经销商的库存就达到8000台，如何来消化？除非是连续三四个月不提货。原来他们的销售政策是全程价格保护，只要经销商没有卖的货，就都算是厂家的库存，货款已经打给厂家了，但一旦价格调整，厂家要给经销商补足价差。于是销售代表，每个月变着法儿地让经销商进货，因为他的收入和经销商的进货量直接相关。可以设想，销售代表会和经销商说：“老板，再拿点货吧，我好完成这个月任务，反正我们是全程价保，你的钱，放着也是放着，你放心，价格上亏不了你的，保证保护到位。”

　　其实，最后市场失控的是厂家。经销商的库存象黄河的堤坝一样，越来越高，一旦决口，淹没的是厂家的市场。万一对手厂家，用一个产品做特价，放个低价“炸弹”，这个厂家就死定了，那么多的库存要补，以前的利润要全倒出来。厂家的新产品，也很难推广，经销商的资金，基本上都被老产品套住了，没有办法配合厂家，于是厂家只好找新的经销商，新一轮的“圈钱游戏”又要开始了。一年做下来，厂家的销售代表就只有一个本事，那就是管经销商要钱，经销商也只有一个本事，那就是和厂家的销售代表谈判，而终端工作却被忽略。受不了厂家销售代表压迫的经销商，只好割肉造反，会严重地冲击当地市场；受不了“补血”的厂家，会对以前的承诺反悔，于是厂家再说什么，当地经销商也很难相信了。市场在厂家的政策指导下，越做越死。

　　有时，销售代表看到这个经销商实在吃不了货了，也没有什么好的经销商愿意配合了，自己的收入也受到影响了，于是离职，再到另一个厂家重复这样的压货游戏。对于离职的销售代表，厂家也没办法，还要帮助经销商解决老库存。如果不解决，充斥老品的市场将很难运做。

　　所以，站在渠道管理的角度上，厂家在设计销售政策时，要也让经销商享有权力，这样才可以平衡厂家销售代表的权力。

　　比如说，如果经销商的库存，在月销售的一倍半时，本月经销商有权不进货，而不影响到厂家对他的考评。

　　比如说，销售代表的提成，要和经销商的进货数量挂钩，更要和终端销售的数量挂钩。把终端返回的保修卡数量，作为销售代表考核的一部分。

　　比如说，不用全程价格保，而只保护到三十天的提货，三十天以前的提货，将有跌价风险，经销商也会小心提货。

　　比如说，销售代表离职的收入和经销商的库存挂钩，库存越少，离职时结算的收入越高。

　　比如说，让业务助理监督销售代表的工作，如果发现异常压货现象，销售经理和分公司老总要及时制止。

　　总之，厂家在设计销售政策时，不能只考虑单向，只考虑终端占有率，只考虑给经  销商压货。而要给经销商留点空间，让他们也有一点小小权力，让他们对厂家销售队伍形成一定的制约，这种制约可以保证渠道的稳定。互相制约才平衡，才是伙伴关系，单向的政策是强盗逻辑。经销商在选择厂家时，如果厂家的政策是经销商不承担任何风险，只要投资，就等着收钱，那是厂家骗人的鬼话。销售代表会举着厂家的大旗，拍着胸脯说保证兑现承诺，把你的钱压榨干净。不承担任何风险，就是最大的风险！

　　没有制约的权力，一定产生最大的灾难。

　　原载：2004年第8期的《销售与市场》渠道版　

　　郝志强：著名专业培训讲师。业务员出身，有丰富的实战经验。培训客户：深圳天音通信、深圳中兴通信、上海蜂星通信、上海迪比特通信、厦门夏新电子、南京史密斯热水器、顺德美的饮水机、珠海理想复印机、上海西蒙电器、顺德康宝电器、苏州立邦制漆、深圳长澳医药、珠海威尔医疗器械、北京金六福酒业、广州三雄灯饰、东风柳州汽车等公司。联系方式：MSN邮箱：consult@consultroom.com、haozq@vip.sohu.net