营销目标的形成
　　大家可以看到：奥克斯在2001年之前的目标是盘踞华东，做好基础；2002年可能是大家印象比较深的，奥克斯终于走进人们的视线在全国范围之内，比较典型的印象点是我们的产品请米卢代言。应该说米卢代言使得奥克斯由一个地方性品牌，进入全国的市场，但是这仅仅是不够的。我们虽然通过米卢代言，在全国由一个区域品牌，成为全国品牌这样的概念。但是，我们有我们的一个整体计划。其实在2002年我们曾经确定了一个计划，就是2004年我们在江西要建一个空调生产基地，2004年我们的口号叫做“血战新广线”。为了实现这个全国营销目标，2003年打下广东就成为我们必须要做的事情。同时广东市场又是一个你要想成为全国性品牌不可忽视的市场，要想作为全国性品牌，你是不能忽视这样市场的。
　　第二，我们要看规律性，我们有没有可能打下广东？或者打下广东到底有哪些规律性的东西可以去摸索，我们发现广东市场是中国本土品牌的“家天下”。在这个市场很多中国优秀的品牌，都在这个地方有很好的表现，是他的“老巢”。我用这么一句很形象的话，打下延安是老蒋的目标，打下南京是我们老毛的目标。那么同样，我们也希望能够攻入到敌人的“心脏”，对他是牵制同时对我们整个士气是一种鼓舞。
　　同时我们还有一些启示：任何一个高利润的行业，随着竞争必然会向平均利润转移。我们发现华南市场利润还是比较高的；同时我们也认为一个区域市场的得失成就了全局市场的成败。我们现在回头再来总结共产党的三大战役，其实我相信毛泽东在搞三个战役的时候，就是打下了再打一个，所以我们认为虽然我今天谈的也是一个区域市场的案例，但是我们认为是全国性的案例。不打下广东，我们不可能成为全国性的品牌。同时，竞争就是做让对手担心的事情，因为对手一直在做让我们担心的事情，但他却在讲“我们是在竞合”。我们现在直接告诉他，我们要做让你担心的事情。
　　最后你“能不能做”，我想我们也自己分析了一下。同时（随着）几年的发展，奥克斯形成一定规模效应，成本控制（很好），包括奥克斯优质平价的理念和合理的利润需求，使我们认为我们有一定的能力的。同时我们也分析了整个中外一些新品进入一个新的市场，往往都会采取一些  价格的策略。同时，我们分析比对手（多什么），我们的效率，我们年轻的团队，我们的应变思维。我们可能没有他大，但是我们比他快。我们可能没有比他有规模，但是我们可以跟他比速度。所以，这个包括“三责任”，我们提出不仅仅是针对消费者，我们（考虑的）包括我们整个的价值链。
通过这样的分析，我们（确定）一定要打广东，而且这个时机是成熟的。同时我们也确定我们的营销目标，目标看似比较简单，有价格目标、渠道目标、销售目标，但是这个是我们经过慎重分析的。平均价格拉下一千块，意味着什么？意味着一部分品牌将活不下去。全面进入大商卖场、渠道意味着什么？意味着更多消费者可以接触到奥克斯这样一个品牌。同时我们提出当年实现五个亿的销售，而在2002年奥克斯在广东市场只有四千万的销售，应该说这个（销售收入的）增幅是很大的。

出奇制胜的营销策略
　　好了，我简单介绍了一下背景，我们看看奥克斯是怎么打的。奥克斯打广东，我们叫做“战争三部曲”（笑）。第一步战前调兵遣将巧布阵。第二个叫做出师有名“人民战”。第三个叫做穷追猛打连环拳（笑）。
　　让我们看看这场战役是怎么打的。
首先我想调兵遣将是任何战役都要做的。在调兵遣将方面我们有三个步骤，第一个叫做“精锐部队入驻”，我们把表现比较优秀的原湖南市场经理调到广东，同时我们全国市场总监李晓龙亲自到广东督战，营销总经理吴方亮也是重点关注广东市场。今天我也十分有幸把他们请到了现场，我觉得我们应该给点掌声给这些中国的实战营销派（掌声）。第二个也是中国古代智慧，就是“分合之道”。我们要把广东做好我们现在的组织构架是不适合的。所以我们做了个举动，我们将原有的一个分公司拆分成六个分公司和两个办事处，目的就是使我们的渠道、我们的服务、我们的售后更加完善。同时考虑到因为销售（可能）带来的增量，带来服务的压力，我们把我们原有整个售后服务的主管由三名增加到了十名。好了，我们调兵遣将就做的这些工作。
　　怎么来打呢，我们总要找一个由头吧，另外呢，就是宣战是十分重要的。我们选了一个特殊的时间，这个时间美国人很悲伤，2002年的9月11日，这时我们向媒体发出一个“贴子”，（内容是）我们将在9月11日发布一个“反恐宣言”，媒体很震惊，一家企业发布什么“反恐宣言”呢？（最后）我们发布了9-11反恐宣言，我们反什么“恐”？我们提出一个概念，我们反“价格恐怖”和“质量恐怖”（笑）。我们说在这个行业内有一些品质不错，但是价格很高，他是一种“价格恐怖”。有一类产品价格很低，但是他的质量很有问题，（是质量恐怖）。其实大家会发现这个就是中国古代的“田忌赛马”。我们和那些品质看上去很好的但价格很高的，我们去和他比价格；对那些品质不太好，单纯利用消费者对价格的需求，我去跟他比品质。同时在这个会上我们也宣布了广东与全国市场的营销目标。这就是一种奥克斯常用的打法，是“叫阵式”打法。就是我直接告诉对手“我来打你了”，你做好准备，同时我也全力以赴。我们为什么会搞这样的活动？其实我们锁定的是整个中产阶级。大家会发现上层阶级是只买贵的，不买对的（笑），而我们的下层阶级是只买便宜的，对不对是其次的。我们忽然发现其实真正最有价值的、最大量的是我们的中层。所以我们发布的反恐宣言是获得很大一部分这类人员，他又对价格敏感，同时又对品牌也很在乎这类消费人群的认同。
那么我们开始开战了，开战第一枪怎么打？南昌起义第一枪很重要！我们会以价格的方式，其实价格战的方式是很多的，奥克斯在广东打了另外一种价格战，其实我们会发现有些企业价格会打折，有些企业甚至会买  一送一，但是我们没有这样做。我们在进广东市场，我们推出叫“一分钱空调”的概念，（即）消费者花四千多，再加一分钱就可以买一个空调。为什么不送？为什么不打折？那么我们认为我们用了中国人民币单位中最小的计数单位，其实向消费者传递的（一种）信念，包括（到）今天为止，很多人都认为奥克斯的空调很便宜的，但是我们的价格是中等价格的，比我们价格低的大有人在。但是其实通过这种导入形成了奥克斯就是价格比较便宜的（概念），首先他觉得他如果在乎价格，他可能会把奥克斯作为选择的对象，（同时活动）也达到我们的预期效果，在广东市场引起了轰动。
但是我（当时）在广东市场的知名度还不够，同时我也希望可以获得消费者购买（认同），同时他们既在乎价格，也希望产品的品牌给他带来面子上的满足感。刚才大家讲到“皇马”，其实在“皇马（中国行）”之前有“中巴之战”。“皇马”（活动）据我所知许多企业投了很多钱，都在骂。而（中巴之战）我们投了很少的钱，我们在笑。为什么呢？因为我们花的钱很少。利用2003年2月12日中巴之战，这是阿里•汉的第一次带队国际比赛，当时媒体也十分关注。奥克斯参与进去，而且做了一系列的活动。包括设立了“未来之星”，说中国球员第一个进球的（我们）给（他奖励）一个金球，可惜没有送出去，现在还在吴总办公室（笑）。（还有）十万张球票做空调代金券、还有现场抽奖等等。同时我们全国市场营销总监和罗纳尔多的整个（关于）代言的商务谈判也全过程的放大在媒体上，当然最后没有谈成，主要是他在国外有一个手机的代言，那么我们是希望他做手机和空调的代言。但是不管怎样讲，奥克斯这个过程给很多企业一个启发，其实媒体的传播不是说空调的广告和传播要一定要在家电版去做，你应该可以利用媒体很广泛的传播（面）去进行你的品牌输出。
　　这个完了以后厄运来了，“非典”来了，很的企业一看（商场内）没有人买货，广告投了也很不划算，都（将广告）从央视撤了，我们发现这是一个很好的机会点。在没有竞争对手信息干扰的时候，我们进行广告传播，这不正是我们一直梦寐以求的吗？于是我们决定进入央视“非典”期间的投入，“非典”期间，老百姓坐在家里没有事情干，看电视，打开来，天天奥克斯、奥克斯（笑），等“非典”结束了说要买空调，想想好象就奥克斯在做广告（笑），那么我们去买奥克斯吧。当然我们也利用了一些政治事件，譬如这时候伊（拉克）战开始了，（此处正在进行广告设计展示）我们说这一刻你需要坚强，我们强调我们的压缩机；破坏资源是一种罪行，我们强调我们的环保；世界需要冷静，我们来谈一些我们产品制冷的概念，当然这就是利用了一些热点。
我们没想到我们这些折腾，引起同行的重视，同时（他们）开始讲了：空调是三份产品，七分安装。于是（计划）陆陆续续开始推出一些服务条款。哎，我们迅速捕捉到这个情况。我们在他们还没有推之前，我们打出了这样“一张牌”。3月13到19号期间我们推出了“空调免费年检”这样一个活动，当然最后我们被对手骂死了（笑），因为他们的计划取消的，因为他的计划是收费的，我们搞的免费年检，不仅仅提升奥克斯的服务品牌，同时打了一个对手一个措手不及，在3-15消费者权益日里。
　　这时（开始）有对手一看，这个小子搞价格战，又打这个，我不跟他玩这套。我来进行差异化诉求，我的什么氧吧啊、什么我的技术啊，开始了我们被称为中国2003年进入了空调保健品年。那么大家都会去谈很多概念，但是消费者很陌生。这时我们针对这个情况，4月11日在宁波总部我们发布了“中国空调技术白皮书”。有原松下（空调）的技术总监、有一些行业协会（参  会），我们披露了当时在国内几种流行的技术，他的成本是多少，而实际我们的厂家加价了多少。这个活动搞完以后，竞品他们都不来回复，为什么？因为我们说到了他的痛处，当然同时中国空调概念炒作的风气也得到了一些打压。
除了这些牌，当然我们也没有忘记我们渠道方面的整合，我们进入广东一方面蚕食了一些竞品的渠道，利用（原有）厂商之间的矛盾，我们迅速切入。同时随着国美、苏宁等等这些新型卖场进入到广东地区，我们也积极跟他们合作。同时扩建我们原有的网络，使得我们整个销售经销商达到六百多家。与此同时我们在8月份也起动了针对竞销商一个信息化管理工具，叫做“金钥匙工程”，共同提高经销商的管理水平。
那么就这样，这个“仗”就打完了。

营销成效评估
　　因为时间限制，我们（在这里）不可能谈得太细。我们看看取得的成果。（我们认为）无论是市场推广的成效，还是商业成效，都有一个“土壤”，这个“土壤”就是你必须以消费者的需求为导向，这是你取得各种成果的“土壤”。包括刚才看很多评委问到这些选手，其实你没有以这个作为土壤，因为消费者不知情，目前的市场环境竞争不充分，你利用这一点，但是今后无论是汽车行业还是什么行业都会发生这样的变化。
（还是）看看我们的成绩单吧，2002年我们（销售完成）四千万，2003年（达到）四点七亿，占广东市场10％的份额。同时我们在广东市场的投入产出比，当年就十分理想。这里包括各方面的一些广告投入，还有各方面的费用。广东市场的成功使得奥克斯全国的战略目标得以了实现。我们回头再来看看奥克斯这几年做的工作，2000年之前我们叫做“先做销量，再做品牌”，先活下来，中国企业都面临这个问题，不要先好象好高骛远，你要先必须活下来才有继续往前走的机会。那么第二的阶段，包括米卢（代言）、包括等等事件营销，我们叫做“边做销量，边做品牌”。03年之后，包括这几年我们提出“提升品牌，促进销量”，就像奥斯人也穿着西装走进了中国杰出营销奖竞争的环节，这也是一个转变。
同时大家会讲：你打了低价，你的情况怎么样？这是今年6月1号中国家电协会公布的数据，大家可以看到奥克斯是除了格力之外，是唯一一家空调企业在中国家电排行榜中前十位。而且说，奥克斯你在打价格战，你的利税情况怎么样呢？你是不是透支了企业资源？大家可以看到我们的利税情况十分理想，我们甚至排在（中国家电行业）第八位。可想而知奥克斯的成本控制是做得是十分好的。
　　当然也获得很多方面的评价，（包括）行业和媒体的评价，包括今天我们一些（协办媒体）像《新营销》，《成功营销》都曾经（评选）把我们吴总、李总作为（全国最佳营销）操盘手。同时奥克斯现象、奥克斯的做法也引起学院的关注，包括吴（敬琏）老、哈佛的一些人员，包括我们四月份搞了“中国财经作家走进奥克斯”这样的活动，引起大家的关注。发现奥克斯身上有中国本土营销很多的一些案例和一些特征。
　　最后我想谈谈这个案例的一些感受。
我想其实大家通过这样一个图表会看到，颠覆规则是一个新的领导者（成长的）必由之路。奥克斯一直都是不按常规出牌的，为什么不按常规出牌？是因为觉得无论你是领导者还是未来的领导者，你一定要保持很强的品牌动力，就是你要充满活力，不要僵化。
　　第二个我觉得成功的品牌永远需要具有挑战性，一开始你在成长期是在“挑战梦想”，我要去发展；在到发展期你是“挑战对手”，到一定阶段你是要“挑战自我”。
　　同时我觉得奥克斯的案例会给大家一些启示。中国很多企业成本控制做的很好，要么有些企业单纯在品牌传播上面花了很  大的力气，包括以前山东的一些（造）酒企业。其实我们发现真正要想获得成功，不仅是成本控制、（还是）品牌运作两手都要硬。同时一个平衡的发展观支撑了奥克斯的持续发展，包括他的产品理念——优质平价是一种平衡。我们很多的管理里面叫做“生产穿西装，营销穿唐装”（也是一种平衡），我们的很多生产管理运用了很多西方的理论，包括信息化的管理工具，但是我们的打法很多是“野生”的，是本土化的。包括奥克斯的风格，大家会发现奥克斯（企业）很高调，但是老总大家并不知道他是谁。
　　我想大家都在讲竞争最高境界就是“竞合”，但你不够强大的时候你没有任何资格去谈（竞合）。让对手无法安睡，其实是希望有一天我可以睡一个好觉。
　　最后我想用德鲁克的一句话结束今天的演讲：世界变化真快，没有永远的领导者！（掌声）

现场问题答辩
　　简善泰（宝洁中国有限公司市场研究总监）：
　　我想问你如何长期维持优质和低价。奥克斯有什么成本优势？
　　黄江伟：
　　我想企业是个长跑的过程，您会发现空调行业有很多打低价的，但是他们现在都消失了。奥克斯的成本观念不光是生产成本的概念，我们提出三个成本，就是生产成本要控制，这个中国很多企业都做的很好。另外我们管理成本来控制，包括我们信息化（工具）和系统的引进，同时传播成本也要控制。我记得曾经有山东企业讲，第一年开进央视了一个桑塔纳，开出一个奥迪；第二年开进一个奥迪开出来一个奔驰；第三年开进（去）一辆奔驰，开出一辆拖拉机（笑）。最近有本书比较流行，叫《公关第一，广告第二》，其实（与我们的理念是比较接轨的）我们传播成本控制一直做的不错的，综合这一些因素才是使得奥克斯这几年一个快速发展的主要因素。
　　简善泰：
　　销售和广告费用的比例是多少？
　　黄江伟：
　　我们在广东市场的费用，加上广告投放，还有一些管理、促销工资等，基本上全部包括下来是（占销售收入）7％到8％。其中“中巴之战”这个案例最后有中介机构进行评估，包括媒体传播所能折算成的版面或时间费用，应该说接近2个亿。

　　张维炯（中欧国际工商学院副教务长、民营企业研究中心主任）：
　　我想请问：因为你在广东把价格拉下来的，就是平均拉低一千块，对全国的市场都有影响的。因为广东市场全国市场也算比较大的市场，这样的策略对奥克斯的总体赢利有什么影响？这些总体影响在今后比较会有什么影响？我们发现很多原来打价格战的情况，打到最后的情况就是企业发展的潜力没有了。我不知道奥克斯有没有这样的情况，然后在全国的影响，（如果不打价格战）对奥克斯本来有进一步发展的，如果采用这样的战略有什么影响。
　　黄江伟：
　　这主要是衡量标准不同。曾有媒体问我汽车的问题，我想举个类比（的例子）谈一下。你从报表上反映只有一万块钱的利，因为你是开着宝马，吃的是鱼翅。我可以告诉你我可以吃红烧肉，开桑塔纳，我可能有五万块钱的利。一部分可以让利给销费者，有一部分可以给渠道。世界最大的企业是沃尔码，我觉得价格战是个“比狠”的过程。除了品牌的建设之外，每个行业都在进行价格战，未来有三类企业在一个行业内可以生存下来，有的做品牌，有的是做服务，还有一个成本领先。我们从大的方向我们一定是做成本领先的，因为前几个（发展可能）目前没有给我太多的市场成长空间。如果放在全球的情况下，我们（目前）必须做成本领先，包括我们今年在海外市场做的很好，也是这样的因素（造成的）。
那么您讲的后续发展的问题，我觉得主要是看从哪个角度来评价，如果从行业角度来说，（同一个标准）  当他们不赚钱的时候，我还是能赚钱的，所以我现在比别的品牌活的更好一些。谢谢！

　　陈东升（泰康人寿保险有限公司董事长）：
　　我请教这样一个问题：一般是这样的，如果走控制成本靠得是规模，价格来支撑他的利益是靠规模的。然后取得这种规模的优势后然后在做他的品牌。还有一个是靠服务取得高品牌，然后再延伸他的规模，只有这两种。你今天提出什么概念？对于中产阶级（来讲）对服务敏感你就住五星级饭店，老百姓对价格敏感你就住旅馆，就像我们经常说的“又想马儿不吃草，又想马儿跑得好”。你说我的服务最好，价格最低，这个世界是没有的。你今天在挑战世界上不存在的定义。你奥克斯要么先用价格领先再来进入这样一个终端市场。只有低端和高端两种然后再走向中间。一般所有的领域都是这样的。你现在提出来一开始就要走这种，我是有点怀疑的。你这个是怎么做的，宣传你也要花很多钱，这部分是很昂贵的，你这部分怎么开销呢。
　　黄江伟：
　　我想陈总在谈这个问题时给了我们一个假设，肯定（世界上）只有这两条路，如果奥克斯（按照这个标准）评价这两种假设，按照道理来讲，空调行业（他）都不应该进来。这个就像我刚才谈的问题，作为一个行业新的领导品牌，你的假设是可以颠覆规则的，实际我认为我们也做了颠覆规则一些情况。2000年空调的平均价格是五千多块，现在二千多块。另外你会发现传播的成本，我们有一些硬性的广告投入，譬如在央视。但是比较多是事件营销。当然我们也发现存在一些问题，比如说是知名度很高，美誉度和忠诚度会存在一些存在问题，但是我们会发现这会存在一个（完善的）过程。
所以我回答您刚才这样一个问题，您认为有这样一个假设，而我们认为这个假设是可以改变的。谢谢！
　　陈东升：
　　有的在别的行业里面，我赚了很多钱，我要进这个行业我就可以亏，一旦我占据市场再调整，总之是这样的。不管你怎么讲，你说颠覆都是可以的，但是你一定要在别的行业里赚很多钱，要么在这个行业里不走高端还是低端首先要活下来。你还要打你的品牌，到敌人的心脏去弄一把，你要付出额外一笔成本的，这个是未来在别的行业和别的市场去挣的。你要走下去一定是要赚钱的，其实在今天比较成熟的行业里，你说有比别人非常独到的，（要想做到）我的成本就三块钱，他的成本是二块钱很难的。你要做品牌就要支付电视（等广告）费用，这个成本你怎么来做，我说的是这个意思。
　　黄江伟：
　　我很赞成你的提法，因为这个生产（环节）不可能说你是多少，我一定就会比你有很多差距，的确不可能。但是中国很多企业（只是）花了很多精力在生产上，而奥克斯的确走这样平衡的中间路线，我还是不赞同（您提出的）消费者一定会只在乎价格和只在乎品牌（的观念），你会发现很多消费者，为什么假冒的一些东西会在中国这么畅销，就像这件西装他既希望是便宜的，也希望是这里（袖口）最好有个皮尔•卡丹的品牌。