日化经销商所面临的生存环境不容乐观。
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从2005年7月份开始，宝洁冒着销量大幅下滑的风险，先后更换山东与华东市场的经销商，业界为之哗然。宝洁未来的渠道建设策略是在房地产、医药保健、汽车等领域寻求新的代理商。原有日化经销商视宝洁单方面中止合作的做法为“卸磨杀驴”。
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宝洁的举措将传统日化经销商的经营惯性打破：对于经销商来说，发展的终极目标就是成为一家国际品牌的全国总代理或者地区分销商。宝洁打碎了大家的“傍大款”的好梦。
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实际上，从2005年年初起，很多事件都在推动日化通路的深入变革：
德国汉高中止其与中国总代理佛山宣铭的合作关系，决意自建中国销售渠道。此举表明，国际品牌中国经销商的处境并非高枕无忧。
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落户上海的丝芙兰化妆品专营店推出大量价格偏低的自有品牌，占其总体产品的1/6。自有品牌的兴盛的态势，将使经销商与终端博弈时的话语权大大弱化。
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首家获得直销牌照的雅芳再次对专卖店进行改造，经销商利益遭遇严重损失。面对强势的厂家营销政策的变更，经销商只能徒唤奈何。
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日本通讯销售巨头DHC进军中国。DHC被认为是化妆品产业的戴尔，主要通过电话、网络和市场销售化妆品，这一模式对传统的日化渠道也造成了一定程度的冲击。
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原有的格局在渐渐裂变。“两头大，中间小”的营销趋势下，经销商的地位越来越尴尬。为了确保自己的利益，经销商或者开始自创产品品牌，或者寻找新的利润源，有的甚至实施多元化经营。
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要摆脱尴尬局面，经销商还需从对“两头”的依附下跳出来，塑造自己的品牌，以强化对上下游合作伙伴的吸引力。
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对于经销商来说，品牌能在市场竞争中起到如下作用：
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1. 获得厂商博弈的重要砝码。
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2. 整合资源效应，提升资产价值。
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3. 形成规模化、实力化和服务规范化的企业形象，吸引优质合作伙伴。
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相对于其他产业，日化行业经销商的品牌塑造显得有些滞后。通讯业的天音，医药行业的金活，汽车产业的太古，IT界的佳都国际、神州数码、和光，快速消费品领域的华新，这些企业不仅在行业里有影响力，在公众领域也享有一定的知名度。这些原先靠代理大品牌起家的企业，都成功地实现了转型，打造了具有相当影响力的全国性的经销商品牌，对上游厂家有相当大的牵制力。
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这些走在前头的经销商品牌，在企业经营中都有意识的导入了品牌管理思维。一些代理商不仅建立了完整的品牌识别体系，还开始在媒体和户外打广告，在为上游厂家做“嫁衣”的同时，鲜明地亮出了自己的品牌旗帜。
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对于日化行业的经销商来说，要打响自己的品牌，需通过实施品牌化整合、专业化细分、集约化经营三大基本手段，树立自己的市场影响力。
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一、品牌化整合，实现企业资源效应的最大化。
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以往的经销商大都定位于做商品的二传手，缺乏更深入的经营思路。做品牌意味着要确立清晰的经营主张，很明确地告诉自己的合作伙伴自己将为他们提供什么样的增值服务。不能为上下游的伙伴提供增值服务的经销商是不可能建立自己的品牌的，也不可能在通路大变革的趋势下生存下来。
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在经营主张的指导下，经销商建立自身的企业识别体系，并在企业内外展开一致的宣传沟通。
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二、专业化定位，做细分市场的领导者。
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“做小池塘中的大鱼”，应该成为未来经销商经营的主导思维。以往的经销商习惯于什么都做，只要挣钱，很少考虑自己该在哪个方面建立独特优势的问题。成熟的经销商品牌，会从品类、卖场等方面将自己的经营范围予以细分：沐浴类、洗发水、护肤品，集中精力做好其中一个品类；学校、杂货店、超市，将其中的一种通路形态做精做细。这样的经销商慢慢会积累特色化、专业化的优势，不是厂家随时可以抛弃的，也不怕厂家抛弃。
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三、集约化经营，凸显与强化市场竞争力。
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终端在崛起，厂家要扁平化，经销商不能再象以往一样单纯倚重市场网络，而应通过集约化经营，集中资源于培育某一核心能力——服务、促销、传统、物流配送，从自身优势出发集中发展其中一项要素，在某一方面成为解决客户问题的专家。
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品牌化发展，符合上游厂家市场需求的细分化趋势。不同的企业在品类、通路上的选择上会有较大差异，对服务、促销、传统、物流配送的需求也有不同，而且这些需求也会因时而变。在这种细分化的趋势下，唯有品牌化的经销商才能始终备受青睐。
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面对不确定的经营环境，品牌化经营将为经销商确定未来。
（注：本文根据“第二届中国经销商论坛”大会主题发言整理。）