中国市场资本运营与品牌资产管理的协奏曲，在2004与2005交替之际，在联想收购IBM“蛇吞象”式的交易中奏响了最强音。
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在时间交合点发生的重大事件往往带有象征性与启示性，联想与IBM的联姻同样不例外。正是这一具有全球影响的品牌合作对此前所发生的一系列类似事件作出了有力的总结，并对中国企业的未来发展作出了更强有力的预示。此前发生在五菱与上汽通用、华龙与日清、TCL与阿尔卡特等中外品牌间不同程度的并购，使得资本运营与品牌资产管理的话题在中国企业界逐渐升温。而IBM与联想分别作为全球企业标竿与本土企业标竿，二者之间的合作则将这一话题升温至沸点，同时刺激企业经营者从战略的高度审视资本与品牌之间的深度整合问题。可以肯定的是，2004年兴起的这轮企业品牌并购潮流所带来的这一命题在未来很长一段时间内将左右中国企业尤其是知名企业的思维。
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通过资本运营而非传统的体制性成长，加速品牌成长步伐，这是上个世纪90年代开始出现在国际市场的重要现象。由于善用并购、套利交易等资本杠杆，很多国际化企业的规模和品牌影响远远超出了其销售和收入应该达到的水平。这其中的高倍增空间往往由资本运营驱动，它们以金融倍增的形式增加了资金、商品和资产的流动，在这一过程中，品牌资产随之水涨船高。
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对于参与这一游戏的企业而言，通过组织“新政”实现资本与品牌之间的良性循环，无疑是并购后的首务。在资本专家退场之后适时地请品牌顾问入场，是新企业首脑不得不考虑的问题，毕竟，高盛和美林的金融顾问和会计师们不会就如何整合不同公司的文化以及如何进行品牌嫁接提供建议的。
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在中国市场，“资本运营”虽然早已成为企业家惯用的概念，然而长期以来，他们更多的是注重利用资金、实物等有形的自有资本进行运营扩张，而对于如何在资本运营的基础上对品牌资产实施整合性经营缺乏深层次的关注。正是联想与IBM这一举世瞩目的并购事件的发生才使得中国企业开始正视资本运营与品牌资产管理二元互动时代的到来。
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这一新时代的到来，最重要的影响在于企业品牌与产品品牌将发生有别于以往的关键性变化：
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一是企业品牌成为复合品牌，如华龙演变为华龙日清，五菱演变为上汽通用五菱。这种复合性的企业品牌策略或是出于有意为之的战略性并购目的，或是为达成并购所能作出的阻力最小的决定。复合性品牌结构将使新公司的注意力聚焦于细分市场，其规模化优势与品牌叠加效应将强化专业服务的竞争力。如华龙与日清合资以后成为全球最大的方便面生产厂家，华龙日清作为方便面领域专业品牌的影响力同步强化；上汽通用与五菱合资以后，将在微车制造领域形成强大的专业优势。但是，这种理想化效果（这也往往 是大多并购事件的初衷）的达成是以品牌文化基因的成功整合为前提。并购之后企业的内部交流和外部交流如未能达成价值和目标的真正结合，原有品牌资产将出现基因紊乱，甚至消解与弱化。
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二是产品品牌成为矩阵品牌，如合资后的华龙日清拥有“大众”、“甲一麦”、“好家庭”、“小康家庭”、“东三福”、“六丁目”、“今麦郎”、“出前一丁”、“开杯乐”、“公仔面”、“UFO、“日清三味”等完整覆盖高中低端市场的品牌矩阵；TCL和阿尔卡特合并之后产品品牌不仅能覆盖国内市场的不同消费层，整个矩阵在国际市场上也具有相当竞争力；健康元集团通过资本运营，其品牌矩阵大大强化，除包括以往单纯针对女性市场的太太、静心之外，还将丽珠得乐、鹰牌等医药保健品牌揽入其中，整个企业的市场规模随之倍增。面对如此丰富的品牌矩阵，企业必须对中国市场的动态特征与结构性特征有更深入的理解，在此基础上针对中国市场城乡二元结构进行同构式品牌规划，让不同产品品牌能在同一市场内和谐共存、互不冲突，同时又能相互促进、相互借力。若产品品牌矩阵整合不到位，品牌之间的内耗将大大抵消其叠加效应。
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企业品牌成为复合品牌，产品品牌成为矩阵品牌，这些变化意味着公司合并的效应并不会因为规模优势的形成自然释放，而必须以对品牌优良基因的成功整合为前提。但是，由于企业家们往往陶醉于大手笔资本运作的成功之中，在品牌资产管理方面未能及时采取行动，或者说是忽视品牌整合，坐视原有品牌继续在原有轨道上发展，使融合的任务变得越来越艰巨。
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品牌合并犹如弈棋，一子之动必然牵动全局变化，品牌整合的途径实际上并不容易找到，这对新企业的发展形成了巨大的挑战。
真正繁杂的问题既不是如何进行战略定义，也不是技术细节的处理，而在于如何对构筑品牌资产的品牌忠诚、品牌知名度、品质、品牌联想以及其他独有资产等元素予以整合，其中尤为重要的是品牌资产的本质属性即消费者对品牌的认知状况。企业品牌的复合化实际上是对品牌认知资源的重构，新品牌与消费者大脑中既有的品牌图像存在一定距离。这需要企业进行文化整合与创新，从品牌角度由内而外整合认知资源，创造出新文化，这种新文化既与原有品牌密不可分，又具有创新性的独特基因。唯如此，所谓的“强强联合、优势互补”之类的高调才不致于沦为泛泛之谈。对认知资源进行再整合，使新公司在核心品牌理念的单一框架内建立可持续增长的品牌资产，其难度相当于高空走钢丝般的杂技。但只有完成了这一高难度动作，更大规模的公司和资产值更大的品牌才真正成为具有吸引力的目标。
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由于产品品牌矩阵化之后，其目标市场发生结构性的变化与调整，品牌的认知资源状况随之发生微调，这就要求企业在进行文化整合之前通过品牌体检或年检对对品牌资产进行重新梳理，即对品牌认知资源进行整体扫描，根据目标市场需要的品牌认知与品牌现有资产进行比较分析，通过比较形成新时期品牌资产图谱，这将对现实市场的实操起着指导性的作用。国内企业由于对品牌体检缺少足够的重视，在对品牌认知资源缺乏充分认识的情况下即匆忙展开新的品牌之旅，因而造成发展隐患。对此，那些在资本 领域里纵横捭阖的企业家们必须审慎待之。
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资本运营时代的品牌资产管理对企业在组织架构的设计、消费者认知资源的把握、品牌系统的科学化管理都提出了新的要求，而随着品牌再整合成为2005年的主题，中国企业在这三方面无疑也将迈出实质性的步伐。