供应链及供应链管理是现代管理的重要特征之一,也是研究价值链管理的基础,但由于价值链管理的目标是要将顾客需求转化为企业价值,而企业价值只能从满足顾客需求中才能取得。所以,顾客的需求是价值链管理的起点,就是基于这种考虑,才产生了从供应链管理向需求链管理的转变。
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一、经济学的困惑：两难选择
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传统经济学认为企业必须经由自然人企业向公司制企业发展,企业的存在就是为了代替市场,企业生产的目的是为顾客创造价值。从理论上说这些都无可厚非,但事实并非如此完美,一种两难选择却客观存在。
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1.在由自然人企业向公司制企业过渡的过程中,一方面,自然人企业用自有资金经营,必然带来制度优势最大化:即所有的收益都归自然人个人,从而激励效应最大;所有的损失都由自然人承担,从而约束效应最大。但是自然人企业也有其天然缺陷,不能向社会募集资本从而难以实现规模效应,不能聘请最优秀的人来经营从而难以实现能力效应,这正是自然人企业向公司制企业过渡的内在动因。自然人企业过渡到公司制企业后,虽然带来了规模效应和能力效应,却也使得制度效应下降,表现在两个方面:一是经营者经营出资人投入的资本,当然对其激励及约束的程度就远不及自然人企业的情况;二是大规模公司化经营表现为群体劳动的特征,很容易造成公司内部每个员工的权责利边界不清,从而极易造成公司内部员工之间搭便车的大锅饭现象,这样就使对员工的激励与约束效应也必然不及个体经营的场合。
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2.企业代替市场是为了节约交易费用和提高交易效率,这主要在于把若干个市场交易的主体组合成为企业内部的主体之后,它们之间不再发生讨价还价的市场交易关系,通过企业内部的行政指挥就可以直接实现企业内部各主体之间的相互协同。但是,在企业替代市场的过程中,也必然带来两个问题:其一,在没有组合成企业之前,企业内部各主体之间的关系是一种市场上等价交换关系,这种关系决定了供应一方必须满足需求一方的需要,所以在各主体之间存在一个完整的供求关系链,并且以需求决定供应。当企业代替市场后,这种供求关系链事实上仍然存在,只是供求双方的关系常常会表现为供应一方决定需求一方,从原材料供应到生产过程然后再到销售就是一个典型的企业内部供应链。企业内部各主体都按照企业的最高行政指挥的指令进行供应、生产和销售,彼此之间需求的过程被模糊和淡化了,而按照再生产的技术过程的供应关系却依旧清晰并被强化,这正是供应链管理存在的现实基础。这就产生一个矛盾:就企业整体而言,必须按照市场需求组织再生产过程,但在企业内部各主体之间,没有一种有效的组织形式把这种市场需求贯彻到底,恰恰相反是按再生产的技术过程把企业内部各主体连接起来。企业代替市场确实提高了交易效率、降低了交易费用,但是它却使市场需求不能在企业内部各主体之间贯彻到底。其二,在没有组合成企业之前,企业内部各主体之间表现为一种权责利彼此独立的关系,各自的权利、义务必须通过讨 价还价的方式来确定,这样各主体之间的权责利关系就能被明确的划定。在企业代替市场后,企业内部各主体之间的关系通常是通过企业最高行政指挥的指令确定。因此企业内部各利益主体之间的权利、义务的确定很难找到一个客观的标准,各主体之间的权责利关系的清晰界定就很难实现。而且现实中最重要的不在于找到这种界定的客观标准,而在于是否能赋予拥有权利、义务的双方能公平、公正地进行讨价还价的权能。
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3.企业生产的结果是为顾客创造价值,但是企业又必须实现自身价值最大化。顾客最大的希望是无偿取得自身所需要的价值,从这个意义出发企业就会得不到收人;相反,企业为了实现自身价值最大化,希望顾客对企业功能相对较低的产品支付一个较高的价格,显然也是一厢情愿的事情,企业与顾客之间表现为一种市场等价交换关系,企业只有给顾客带来价值,才能获得顾客的支付;而顾客只有支付价格之后,才能获得相应的价值。那么,怎样把两者协调起来呢,企业为了自身价值最大化,必然千方百计的降低自身的成本,而成本降低必然伴随产品功能的下降。顾客为了实现自身价值最大化,往往要求产品的功能越多越完美,这必然引起企业成本的增加以及顾客必须向企业支付相对较高的价格。我们面临的问题是既要减少产品的成本又要提升顾客的价值。
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通过上述两难问题的分析,我们发现在企业发展变迁的过程中,面临的最根本的问题是如何让外部的需求转化为企业内部各主体的行动,使外部的需求与企业主体的行为结合起来;如何在实现顾客价值最大化的同时,也使企业成本最小化;如何在共同劳动的条件下,让每个主体都能感觉到是在为自身的利益而劳作;如何在协同劳动的条件下,让企业内部每个主体之间的权责利边界能够划定清楚。前两个问题涉及到企业与外部的关系问题,后两个问题涉及企业内部各主体之间的关系问题。我们的目标是如何把企业与外部的关系以及企业内部各主体之间的关系有效的连接起来,让它们实现高度的一体化,这样,上述的两难问题才能得以很好的解决。
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二、解决之道:供应链还是需求链
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企业在长期的管理实践中提出了以供应链管理的方式解决上述两难困惑。在《供应链管理:香港利丰集团的实践》(2003)一书中对供应链给出了三个定义:
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供应链是由客户(或消费者)需求开始,贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程(中间或经过运输和仓储),把产品送到最终用户的各项业务活动。
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供应链的参与者,包括企业和企业内的部门单位,供应链是这些单位之间的互动与联系,是企业之间以及企业内部的合作。
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供应链的业务过程和操作,可以从交易流程(商流)、实物流程、信息流程和资金流程四个方面进行分析。供 应链的信息流程带动工作流程,工作流程决定实物流程,实物流程反馈为资金流程。
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从这三个定义出发可以对供应链作如下的描述:(1)供应链是以顾客需求为链条的起点;(2)供应链链条的各环节是按照企业的生产经营过程来划分的;(3)供应链分为内部供应链和外部供应链,从而表现为企业之间以及企业内部各主体之间的合作关系;(4)企业与企业之间以及企业内部各主体之间的相互关系是通过商流、实物流、信息流、资金流连接起来的。企业从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程实质上就是商流、实物流、信息流、资金流进行流动的过程。而供应链管理是在企业供应链客观存在的基础上,如何利用供应链这种关系来实现某种管理的目标,从供应链管理的实践看,供应链管理的主要目标是:缩短产品完成时间,使生产更加贴近实时需求,减少采购、库存、运输等环节的成本,也就是从时间和成本两个方面使产品增值或增加顾客价值,从而增强企业的竞争力。要实现这一目标,供应链管理必须以顾客为中心,以市场需求为前提,作为供应链管理的起点;强调企业应专注于核心业务,建立核心竞争力,在供应链上明确定位将非核心业务外包;企业外部各关联企业以及企业内部各主体应紧密合作、共担风险、共享利益。为了达成这一要求,供应链管理所采取的技术方法是对商流、实物流、信息流和资金流进行流程设计并在执行过程中不断的修正和改进流程;为了使流程更加优化,通常利用信息技术与信息系统对流程进行技术改造。归纳起来就是,供应链管理就是以顾客的需求为中心对流程进行不断再造,使企业外部各关联企业以及企业内部各主体密切协作,从而使企业生产经营效率提高、成本降低。
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从上述供应链管理的一般特征出发可以看到,它确实对前述两难问题实现了某种程度的解决,主要表现在:(1)以市场需求为前提的供应链管理,把满足顾客需求作为整个供应链管理的主线,供应链是由客户的需求开始,并把这种需求贯彻到产品设计、原材料供应、生产、批发、零售的全过程。这就使得企业的外部需求和企业内部各主体的行为之间达成了一致。不仅企业必须满足市场需求,而且企业内部各主体的行为也必须按照市场需求完成自身的特定行为。(2)供应链管理强调分析供应的过程和环节并进行改善。传统上,供销之间互不相关,供应链各个环节的企业只重视对自身的优化,但整体却未必最佳。在供应链管理下,从原材料的供应到最终产品的购买被看成一个整体,链条上的企业不仅要考虑自身的利益,更要考虑整体的利益,只有最终顾客选择了产品和服务,供应链上的所有企业才能得益,这就要求把供应一方与需求一方的敌对关系转变为合作关系,实现供应链上的所有企业与环节的有机配合,从而达成整体供应链的最大竞争力和最高收益。为达成这一目标,供应链管理就必须把供需双方在产品和服务的质量、组合、每次的生产时间和数量、发货的密度、订单的提前期等各方面衔接一致,这恰恰是链条的连接性特征。通过这一供应链管理,把企业外部有竞争对手关系的企业转化为具有类似于企业内部各主体之间的关系,这既实现了企业代替市场的目标,又能使得各个企业之间仍能保持等价交换的供求关系,可谓一箭双雕。(3)以顾客为中心的供应链管理,不仅把满足顾客需要作为出发点,而且必须要提升顾客的价值,提升顾客价值意味着在充分满足顾客对产品和服务的功能性要求的前提下,必须尽可能地降低顾客对产品和服务的支出,这 实际上包含了两种状态:一是企业必须充分地满足顾客对产品和服务的功能性要求,这种功能性要求的满足程度就决定了顾客价值的实现程度。企业为了生产产品和提供服务必然要花费成本,但只要这种成本确实能满足顾客对产品和服务的功能性要求就是必须的。二是企业为了实现自身的价值,必须在充分满足顾客对产品和服务的功能性要求的前提下,使成本降至最低,使顾客接受产品和服务的时间变得最短。在供应链管理中基本上贯彻了这一以顾客为中心的理念,通过对商流、实物流、信息流和资金流的流程再造,缩短产品和服务的完成时间,使产品和服务尽量贴近实时需求。同时通过流程的优化减少各个环节的成本,包括交易成本、物流成本、资金成本和信息成本。在这里我们看到,供应链管理它要求企业必须首先以顾客价值的实现为己任,在这一前提下,企业应在整个供应链流程中全方位、全要素、全环节地降低成本、缩短流程的时间,这一方面使顾客的满足度有充分的保证,使顾客价值得到有效提升,另一方面又能通过企业不断降低自身的成本使企业价值最大化。显然,供应链管理不是为了单纯的降低成本而采取的成本管理方式,恰恰相反,它是基于满足顾客的需要、提升顾客的价值而采取的成本管理方式。只要能满足顾客更多的需要、提升更多的顾客价值,企业的成本增加也是值得的,但是企业必须把成本的增加控制在有效的范围内,否则必然降低企业的价值。
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尽管如此,供应链管理仍然不能彻底解决前述两难问题:问题之一是供应链管理并没有完全解决供应链链条上各相关环节的权责利界定问题;问题之二是供应链管理强调以顾客为中心,以市场需求为起点,强调供应链上的每一个环节都必须满足顾客的需要,但是就供应链上的每个环节来说,它们之间的关系并没有表现为需求决定关系,企业与外部顾客之间的竞争关系没有引入企业内部;问题之三是顾客的需求与顾客的价值是从整体上向企业提出的,而企业满足顾客需求和提升顾客价值的活动却分散在供应链上的各个环节,这些活动与顾客的整体需求和顾客的整体价值之间并不存在一一对应的联系,这就极有可能造成两者之间的脱节。
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纵观以上分析,在企业内外部确实存在一个供应链过程,与此相应也确实存在一个需求链过程,它是一个逆供应链的过程。尽管供应链管理在名称上强调的是供应链,但实质上供应链管理却以顾客为中心、以市场需求为前提,这实质上表明了供应链仍然是以需求为出发点的,既然如此,与其称之为供应链管理,不如称之为需求链管理。加之,按照现行供应链管理的模式仍然不能解决上述两难问题,而采取需求链管理则恰恰能有效地解决上述两难问题,又能实现供应链管理的基本目标,真可谓一举两得。
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三、需求链管理:形式与内容
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需求链管理是把顾客的需求作为整个链条的起点,并按照链条的上下游关系将顾客的需求在链条的每个环节逐步转换为每个环节行为的具体目标,链条的每个环节都按照成本最低、流程时间最短的原则进行设立,链条的每个上下游环节都按照市场讨价还价的原则建立两个主体之间的联系。通过这种需求链管理既能真正满足顾客的需求,提升顾客的价值,又能使需求链上各个相互关联 的环节按照市场的一般供求关系建立联系,不仅使得需求链上的企业外部各方与企业维持市场供求关系,也使企业内部各主体之间维持模拟的市场关系,从而导致市场机制不仅作用于企业外部,也作用于企业内部。需求链管理有其自身的形式和内容。
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1.需求链管理的形式:最为典型的案例是日本的零库存管理,它是通过需求链管理来实现的。通常企业产品的生产与经营要经由以下供应链过程:
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供货商--采购部--仓储部(原材料)--生产部--仓储部(产品)--销售部--顾客
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为了实现零库存管理的目标,企业必须逆供应链过程进行产品的生产和经营,这一过程就是需求链过程,其运行模式是:(1)销售部根据顾客的需求,与顾客签订合约(称之为外部合约)确定应准备销售的产品的数量、质量、交货的时间、交货的价格、结算的方式及其他交易条款;(2)销售部根据这一外部合约的要求,向产品仓储部提出要货的需求,并与之签订内部供货合约,确定应提供产品的数量、质量、交货的时间、交货的价格、结算的方式及其他交易条款;(3)产品仓储部根据自身缺货的状况向生产部提出生产的需求,并与之签订内部生产合约,确定应生产产品的数量、质量、生产完工和交货的时间、交货的价格、结算的方式及其他交易条款;(4)生产部根据自身原材料缺货的状况,向原材料仓储部提出供货的需求,并与之签订内部供货合约,确定应提供原材料的数量、质量、交货的时间、交货的价格、结算的方式及其他交易条款;(5)原材料仓储部根据自身缺货的状况,向采购部提出采购的需求,并与之签订内部供材合约,确定应采购原材料的数量、质量、生产完工和交货的时间、交货的价格、结算的方式及其他交易条款;(6)采购部向原材料供应商提出供货需求,并与之签订外部供货合约,确定应供货商提供原材料的数量、质量、交货的时间、交货的价格、结算的方式及其他交易条款。在整个需求链过程中,如果每个环节都严格履行合约,一旦按期销售完毕,企业处于理想的零库存状态。零库存管理作为一种需求链管理模式不能仅仅理解为只是为了控制库存,在这个过程中我们看到每个下一环节都向上一环节提出需求,并签订了合约。显然,合约的内容不只是涉及库存控制问题,恰恰相反,合约的内容是以一个完整的供求关系为基础来设定的,它包括了供求双方交易的对象物、交易的数量、质量、交易的时间、交易的价格、结算的方式及其它交易条款。在企业内部,这种合约最早采取了看板的形式,除了作为企业产品生产经营的基本流程可以按需求链设定以外,企业的其它流程也完全可以采取需求链的方式进行设计。就企业的设备购买而言,过去也采取供应链管理方式,由企业统一采购,分发至各个使用部门。而在需求链管理中,可以由使用部门提出设备购买的需求,并签订设备购买的种类、数量、质量、时间、交易的价格、结算的方式等的内部合约,由采购部门向市场进行采购,采购的设备必须经过使用部门验收。
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就企业的资金使用而言,过去也采取供应链管理方式,由企业统一向各个使用部门分配资金。而在需求链管理中,可以由资金使用部门提出资金使用的需求,并与财务部门签订资金 供应合约,确定资金供应的数量、时间、资金成本、资金拨付方式等。总之,企业的人、财、物、产品、信息等各种要素都可以按照需求链管理的方式建立它们所要经历的各个环节的连接关系。
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2.需求链管理的内容。从形式上看,需求链管理就是把企业人、财、物、产品、信息等各种要素按照从需求到供应的过程,有效地把这些要素经过的环节连接起来。但从实质上看,这种连接包含了许多内在的要求和深刻的内容,主要表现在以下方面:
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第一,需求链管理强调以需求作为整个链条的起点,它不仅要求整个企业的生产经营活动必须以外部的市场需求为中心,而且更强调这种外部的市场需求应该按照链条逐环节转化为一个需求链条,这意味着在整个需求链条上,除了以顾客的需求作为整个链条的起点外,而后链条上的每上一环节都将成为下一环节的需求者。所以需求者不再仅仅是指企业外部的顾客,而是任何一个上一环节相对下一环节都是需求者,从而形成了需求者链条,这是需求链的本质。每个环节既满足上一个环节的需求,又向下一个环节提出需求,这表现为一个需求不断被满足的过程:当外部顾客提出需求时,销售部门只能满足同顾客进行商务谈判确定其需要的需求,但不能满足商品的生产以及空间位移的需求,因此销售部门必须向仓储部门提出商品空间位移的需求;而仓储部门不能满足商品生产的需求,相应必须向生产部门提出生产的需求;生产部门虽然能满足生产产品的需求,但必然需要原材料的供应,这又向供应部门提出需求。只有当整个需求链条完成时,顾客的需求才能真正实现。正是这样,需求链管理按照链条环环落实需求,而不仅仅是从整体上提满足外部顾客的需求;需求链管理也通过这种链条关系把企业外部的供求关系转化为企业内部的供求关系。这就使得企业代替市场后,企业内部仍然能够模拟市场供求关系的机制运行。
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第二,需求链管理强调在企业内部引进讨价还价的市场机制。企业代替市场容易出现的问题是行政手段代替市场机制。引入需求链管理后,企业内部各个部门之间的关系表现为供求关系,他们通过讨价还价签订内部合约,相互之间的权利义务关系不是以行政方式来界定,而是由供求双方按照讨价还价的原则予以界定。所以需求链管理不仅把市场以需定供的方式引入了内部,而且把供需双方权利义务确定的市场机制也引入了企业内部,具有全面模拟市场的特征。在企业引入全面预算管理后,其重要的机制特征就是模拟市场,这无不与需求链管理的思想高度一致。
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第三,需求链管理在引进讨价还价的机制后,就必然使企业内部各个部门之间表现为相对独立的供求关系,这就使每个部门成为一个模拟市场的相对独立的主体成为可能。需求链上的每个环节相对另一个环节进行讨价还价无非是要确定各自的权责利边界,从而使得各自的权责利边界能够明确界定,当然各自的权责利也就相对独立。通过这一方式,就使企业实行公司制以后,大规模的群体劳动所带来的大锅饭和搭便车问题得到有效解决。每一个企业内部部门相对于另一个部门都是相对独立的经济利益主体,通过讨价还价确定他们在整个企业权利中的分享份额。他们为自己而工作,但是他们必须首先满足别人 的需求,从满足别人的需求中获得自己的收益份额。
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第四,需求链管理的需求内含着多种要素,而不仅限于时间和成本。在供应链管理中,通常把缩短流程的时间和节约成本作为管理的目标。而在需求链管理中,需求作为顾客对企业的整体要求,它不仅表现为对时间和成本的要求,而且表现为多样性需求要素的集合,如产品和服务的质量、提供的时间、提供的空间、提供的方式、提供的价格、提供后的服务方式、相关信息和资讯服务、结算方式等。必须根据供求合约所确定的要素完成需求链管理过程。实际上,在需求链的运行过程中,至少存在若干个要素的流动:包括商流、物流、价值流、信息流。此外,需求链过程也伴随人员的流动过程,且与商流、物流、资金流的过程密切相关。所有这些流程,都必须最终满足外部顾客多样性需求的实现,这样就形成了企业内部的流程再造。比如,物流的过程必然要满足外部顾客对商品实体的质量要求、时间要求、提供方式的要求、售后服务的要求。所以在需求链管理中必须把外部顾客的需求和内部的五种要素的流动密切地衔接起来。这种结合还必须同时满足企业价值最大化的要求,以时间和成本为例,就时间而言,首先企业的内部流程必须有效的保证产品按时到达顾客手中,其次企业内部的流程必须保证要素在需求链条上所经过的环节最少、流程最短。正如零库存管理所表明的那样,整个需求链流程必须保证商品到达顾客手中的时间就是顾客所规定的时间,同时内部各个环节必须环环相扣,保证货物销售后处于零的状态。这既满足了顾客的时间性的需求,又满足了企业库存为零从而企业价值最大化的要求。就成本而言,按照需求链管理的要求,企业必须按照提升顾客价值的要求建立成本管理的理念,凡是能提升顾客价值的成本增加,只要这种成本的增加速度低于顾客价值的增加速度,就必须在整个需求链管理中加以考虑;凡是成本的降低不会带来顾客价值的降低,就必须在整个需求链管理的各个环节各个要素中全面的降低这类成本,这类成本的降低不能仅理解为产品成本的降低,实际上是企业内部各个环节各个要素成本的全面降低。它是以顾客认可的价值为前提,从产品的设计一直到产品的售后服务的整个过程都必须降低成本。如果成本的降低还能使顾客支付一个相对较低的价格,这将更大提升顾客的价值。
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第五,需求链管理是通过流程再造并借助信息技术所形成的信息系统予以实现的。通过流程再造,就能够有效的实现以需求为起点企业内部各个环节各种要素的全面协同,就能够建立企业内部市场模拟机制,就能够实现企业内部各种要素流动的有序性和有效性,就能够把企业内部的各种资源与外部顾客的需求(或者顾客价值)有效连接起来,或者说把顾客价值转化为企业内部每个主体的价值、把顾客的需求转化为对每个环节的需求和每种要素的需求。为了使这种需求的过程能够及时有效的衔接,只有借助完善的信息系统才能实现,这不仅在于整个需求链过程需要信息支持,也在于模拟市场的供求运行机制(讨价还价机制)也需要信息支持。