2005年出版的美国《商业周刊》2005年全球100个最有价值品牌排行榜，亚洲有10个品牌上榜，其中包括7个日本品牌和3个韩国品牌，中国企业第8次无缘该榜单。中国品牌的发展正从量的积累过渡到质的飞跃，理性化、系统化才是构建品牌的基础思维方式，但就目前而言，中国本土品牌的崛起正面临着三大发展瓶颈。
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障碍一：战略定位模糊
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在品牌管理中，老板要制定正确的品牌定位战略，使员工各司其职，齐心协力把品牌做强做大。但目前企业品牌管理的现状很难令人满意，战略定位模糊，许多品牌给人“雾里看花”的感觉，毫无生命力可言。
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产生这种现象的原因就在于面临多元化的诱惑与环境快速变化的压力时，企业的战略摇摆不定，虽然他们也有长期的计划，但往往计划赶不上变化。举例来说，露露曾在一年内打出了三次广告，次次定位模糊，很快被淹没于品牌竞争的汪洋大海。商业社会变化多端，求新求变求发展固然重要，但企业切忌在千变万化中迷失自己。
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随着市场竞争的加剧，品牌的生存环境越来越恶劣，品牌要存活下去并活得越来越好，就必须在发展变化中找到一个清晰的市场定位，做到万变不离其“位”。只有先稳住阵脚，才有可能谈发展，谈国际化。
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障碍二：企业团队脆弱
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在品牌与企业管理团队的关系上，正确的做法应该是品牌决定品牌领袖，而非品牌领袖决定品牌。但从企业组织来看，中国企业还存在着老板与职业经理人及团队的沟通磨合问题，往往是企业领导人（品牌领袖）在决定品牌，品牌管理的随机性很大。中国本土企业要解决这一问题，就一定要把团队真正作为品牌的核心载体。
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在中国，上世纪80年代的企业家都是有政治背景的改革家，90年代的企业家都是有专业背景的现代儒商，而21世纪的企业家才算真正意义上的职业经理人。职业经理人的出现，在某种意义上标志着中国企业开始步入国际化大舞台，但中国的职业经理人队伍还不够成熟。事实上，得不到老板信任等问题是令中国经理人颇为尴尬的问题。在企业，老板通常不愿下放权力，这也是中国企业团队较为脆弱的重要原因。
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若想做强企业、做强品牌，前提是职业经理人要与老板相互信任、精诚合作、共建诚信机制。只有双方统一品牌管理理念，统一行动步伐，将团队打造成品牌的载体，品牌的价值才有可能得到最大程度的发挥。
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障碍三：品牌性格弱化
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品牌性格弱化是中国本土品牌的第三大障碍。企业必须重视品牌的差异化战略，强调个性，这是品牌能否存活并发展的关键。目前市场上有太多千篇一律的产品，没有个性的品牌很容易被消费者遗忘、抛弃。
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品牌其实是一种生活方式，可以彰显个性和身份，能够赋予拥有者不同的意义，因此品牌的性格必须鲜明而突出，才能抓住消费者的眼球。消费者对品牌的记忆，是对性格的记忆，并不是因为绝对的价格因素，而是取决于人的需求偏好。
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品牌的正确定位是要用最少的投入来获取最高的贴近性。上世纪80年代，ge（中国）有限公司开始使用“ge带来美好生活”的口号宣传自己的品牌，但由于ge提供的产品照明和电气设备，还包括飞机发动机、发电设备、金融服务以及建设、能源、照明、工业塑料等产品，这些都很难以一种单一品牌形象加以概括，所以他们后来改用“梦想启动未来”这个新口号，体现创新、多元化的元素。虽然ge是世界知名企业，但初入中国时在我国公民心中并无很高的知名度。为了提高知名度，ge针对中国是体育大国的特点，他们选择了赞助国际花样滑冰锦标赛，以体育市场作为突破口。