阿兹卡班里到底有什么，隐藏着什么样的无穷能力？
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任务加了几倍的航天部北京工程控制研究所，在有限的人人力下，调配资源，优化组合，将无穷的能力释放出来。
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“以前我们一两年才做几颗星，现在一年要做几十颗星，人力资源和其他基础设施并没有成倍增长，那我们怎么才能保质按时地完成任务呢？”一直困惑北京控制工程研究所所长助理兼科技管理处处长丁诚的难题，直到2004年11月，才逐渐有了解决的眉目。
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20多个项目并行 怎么管？
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北京控制工程研究所（以下简称研究所），是承担着我国神舟飞船和多数卫星的控制与推进系统研制的专业研究所。自1956年成立以来，为我国航天事业的发展做出了突出贡献。近年来，随着我国空间事业的蓬勃发展，研究所承担的航天器研制任务量逐渐加大、质量要求越来越高、研制周期相对缩短、资源冲突日益尖锐、成本精细控制的要求也迫在眉睫。
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以前，研究所每年研制生产几颗星的控制与推进系统，周期也较长，时间相对宽裕，人员也较为充足。但近几年任务量成倍增长，项目管理的要求又越来越高，管理难度越来越大。
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研究所已经处于一种“箭在弦上，不得不发”的状态。
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科技管理处是整个研究所的总调度部门，负责各项任务的分解、分配、协调与调度。以前每到年初，科技管理处都会编制全年计划下发到各研究室、车间，之后日常协调督促、每月追踪检查，每半年再重新调整编制一次下半年计划。而任务的加大，使得计划的变更管理变得非常困难:怎么调整是最合理的，调整了怎么通知下去?以前使用的单机版本的Project已经远不能满足需要。
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科研管理 怎样更加有序？
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意识到这些问题的研究所希望在项目管理问题上多下功夫，如何让几十颗星的控制与推进系统设计、生产、测试、试验变得更加有序，成为研究所科研生产管理的重要工作内容。丁诚的目标比较明确：加快对项目的响应速度，缩短型号研制周期；强化项目管控能力和决策能力，加强对事前的分析和过程的监控，实现计划的动态跟踪调整；每周上万条的数据修改和最新计划可以及时下达；加强信息共享，提高人员管理、工作效率，平衡资源冲突，提高资源的有效利用率，初步建成协同的工作环境。
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流程和岗位调整
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要想使管理更有序，先要梳理流程。研究所目前的很多流程尽管每年都不断更新和完善，但是一直还存在着不全、不细、不优的问题，尤其是部门之间的接口业务流程欠缺，改进工程中不仅要对现有流程进行补充和优化，同时还要建立流程管理制度，从制度上保证业务流程能够与管理需求跟动，保证流程服务于型号任务管理，而不是制约管理。
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研究所的作法是，由科技处牵头，制定科研生产管理主流程，并在处内制定处内流程，同时与其他部门商讨后制定部门间的接口流程，在经过验证后，将成功的办法进行移植，完善其他机关、研究室、车间等相关部门内部及接口流程，完善全所科研生产管理辅助流程。
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流程调整之后，肯定就有岗位的调整和职责的明确。近几年来，随着研究所内部组织结构或业务流程的调整，不仅出现了一些交叉职责，也存在部分职责无人负责或责任部门不明确的现象；另外一方面也存在着很多岗位职责不细的问题，很大程度上也造成了管理的分歧或模糊。
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面对这一情况，科技处率先进行内部的岗位完善，根据优化的流程，对现有岗位进行重新设计，明确各类岗位的职责。同时也建议相关部门建立与科技处工作接口相应的岗位，以保障工作事项或相关信息能够快速地传递到相关人员，实现信息的高效互动，工作的快速响应。
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信息系统的配套建设
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研究所近几年对信息化工作的重视程度也不够，信息化水平已经落后，而信息化对航天企业的管理又是非常重要的。它可以使信息及时共享，提高工作效率，通过专业软件可以进行管理的分析与预测。目前在型号项目管理、物资管理、采购管理、质量管理、信息档案管理等很多方面都没有很好的信息管理软件或之间没有很好衔接，从根本上制约着企业的发展和管理能力的提高。科技处通过认真调研、论证、选型、试用后，选择了WELCOM公司的项目管理软件，并已经开始进入全面使用阶段。
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管理体制的改进
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研究所意识到，根据企业现状分析和目前存在的一些问题，现有的管理体系有很多已经非常不适应现有的型号管理要求。如以年度为周期的计划编制方法，月度管理周期等，这些已有的管理体系曾经能满足所里的管理需求，但随着型号产品的成倍增长，这些已有的体系已经跟不上或制约着现有的管理水平的进一步提高，所以在改进工程中会着重对一些旧的体系进行调整、去除或优化。以保障企业能够按照正常的机制稳定运行。同时为未来的企业战略发展打下良好的基础。
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所里目前已经建立了质量管理体系、部门和员工行为规范等，但在原有的管理规范中，同样存在不全、不细的问题。管理规范是每个企业的内部法律，规范存在漏洞，就会导致企业的工作效率下降。很多管理规范与业务流程有着密不可分的关系，随着流程的改变，管理规范也应该跟进调整。研究所进一步根据组织结构的调整和管理流程的优化，完善所管理体系文件和行为规范，科技处同时规范内部的各项规章制度，未来在其他部门完善业务流程的同时，也将完善各自的规章制度。同时建立领导小组，对各部门的C层次规章建立情况和可用性、符合性等进行定期检查。
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项目管理文化建设
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中国航天事业已经跨出国门，原有的“拍脑袋”、“拍肩膀”式的管理模式已经远不能满足现在和未来发展的要求。很多技术出身的管理人员对目前科研生产处于一种抑制状态，不知道怎么管，而且何况是矩阵结构的管理模式，使很多管理者更是无所适从。所内的管理人员提高管理能力是一项非常迫切的需求。而这么大范围的提高，就需要一种氛围和文化的建设。并逐步形成企业的管理文化。
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通过岗位职责的明确，引导和带动管理的提高；通过组织培训，加强管理人员尤其是中层管理人员的管理意识；通过设定管理评价体系，树立标竿，对创新、卓越管理进行表彰，使管理者明确发展方向，相互学习，带动整体的管理氛围。
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知识管理的加强
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研究所研制卫星的控制与推进系统已经有几十年了，但在知识管理方面，一直主要以人带人、凭经验的模式进行，很多宝贵的技术和管理资料，既有因为历史原因，也有管理不善的原因没有有效保留下来。目前所内已经非常重视对文档和设计图纸的保存归档。但因为在知识管理的规章制度方面与质量管理没有很好切合起来，历史数据的积累还存在很多问题，管理数据的可重复利用率更低。充分、便捷的积累和利用管理数据，可以快速制定出合理的型号计划，可以利用以往项目中的质量、进度等数据信息进行风险分析，预测出可能发生的风险，提前做好准备。同样可以便捷有效地编制新型号质量计划、风险计划、资源需求计划等等。只有有效地保留这些历史数据，才能不断为新的管理人员提供帮助。同时应强调，知识管理不仅仅是档案室的职能，每个部门、每个型号都需要对历史数据进行分类、保存，并及时对其中的错误信息进行修改，标注说明。
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知识管理需要信息化的手段，需要各个部门的积极参与配合，需要建立完善的管理制度，这样才能为后来者提供一笔宝贵的财产。
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顾·问·观·察
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培育用户是第一要务
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赛迪顾问研究显示，2005年中国项目管理软件市场规模仅有1.38亿元，而同期ERP软件市场规模已达到30.41亿元。市场空间需要厂商付出更多的努力去挖掘，培育用户成为厂商目前的第一要务。
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项目管理软件的应用主要集中在工程建筑和研发领域。建筑行业占有总体市场28.6％的比例；制造行业中新产品开发、订单制造等领域也对项目管理软件需求旺盛。建筑和制造行业占有近一半市场份额，其它行业需求比较分散。
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未来5年中国项目管理软件市场将以25％的年均复合增长率快速增长。但是，这一增长还需要在以下几个方面夯实基础：
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1. 加强对用户市场的培育，推广行业成功案例。
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目前，许多用户对于项目管理软件的作用缺乏清晰的认识，部分用户以协同软件、ERP软件、办公自动化等代替项目管理软件；另外，行业应用案例的缺乏使得用户投资项目管理软件比较谨慎。
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2. 扩展产品功能，提高集成性和可扩展性，形成行业个性化解决方案。
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多数存在项目管理软件需求的用户都有较好的信息化建设基础，这就要求项目管理软件的实施必须与用户现有的软硬件系统实现良好的兼容性和集成性，实现与市场上主流产品和技术的兼容，同时深化产品功能，尤其是决策分析、风险分析等功能的扩展，并通过开发行业个性化解决方案来构建竞争优势。
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3. 提高咨询服务能力，帮助客户梳理业务流程，改善软件实施效果。
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专家题外话
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你能上项目管理软件吗？
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如何准备？
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想开始梳理项目管理了，用户要做哪些准备呢？有四个前提条件必须满足，用户才算真正可以开始做项目管理了。
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一是领导层已经充分认可。项目管理也是一把手工程，尤其在梳理项目流程时，肯定会牵 扯到一些流程的变更甚至是某些岗位的变更。而只有一把手充分认识到做规范化项目管理的重要性，才能下定决心排除干扰推行项目管理。
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二是流程的规范化。最可怕的是不知道每个岗位该做什么，也不知道哪个人应该在哪个岗位上。在做项目管理之前，用户可以在专家或厂商的帮助下梳理流程，将现有流程中不合理的地方合理化，并给出较为合理的建议。
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三是全员对项目管理基础知识的了解。项目管理重要的是控制检查点，根据实际进展情况对照计划进行检查，而不是关心每个工作具体怎么做。只有每位员工分清楚哪些是项目管理要管的内容，哪些不是，才能更好地投入到项目管理工作中去。
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四是要做好规划。项目管理是个长线工作，上一个台阶的时间经常以年计，一次试图建设一个大而全的系统基本上是不可行的。需要注意的是，分阶段并不意味着分区域，项目管理必须涉及到项目中的每个岗位的人，才算有效。
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是否适合自己？
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接下来的问题就是，如何评价项目管理软件是否适合自己？
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首先要分清楚用户自己所在的行业，不同行业对项目管理软件的着重点不同。所以，不同的行业用户要分析清楚行业特性是什么，自己最需要解决的是什么问题，这样进行项目管理时才能有的放矢。
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其次是项目管理软件要与用户现有的业务流程以及将来希望梳理好的业务流程相关。找到适合自己业务属性的项目管理软件也很重要。
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当然，产品的开放性也很重要。用户一般都已经有一部分业务系统，项目管理系统是否能与他们对接实现数据的无缝连接非常重要。
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实施时要注意什么？
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那么对于用户来说，实施时要注意什么呢？
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用户要把项目管理软件的实施本身就作为一个项目进行管理，同样要设定好检查点，做好WBS分解，关注软件实施的里程碑，控制完成比。尤其是在真正上线前要做好模板。
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模板其实就是DEMO版本，将各数据项定义好后在这些数据的基础上先小规模试运行，看各个项的定义是否准确，进度、资源及规范编制 是否合理。
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刚开始使用项目管理软件时，用户的效率反而会降低。因为数据不准确、改变工作流程等问题，大家一时不习惯，效率反到没有以前坚持了几十年的老习惯高。不过这种阵痛是难免的，一旦调整到位大家都习惯后，合理的项目效应就会凸显出来。一般来说，实施完项目管理软件后，项目的可控性可以增加10%。
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国内用户目前普遍的问题是，对资源控制不好。在多项目并行、人力分配不开、资源“打架”的情况下，如何定义资源，如何合理分配资源，是项目管理软件需要解决的问题。
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如何持续改进？
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一旦固化了，就存在着持续改进的问题。与很多制造型企业上ERP一样，持续改进不是推翻重来，而是进行微调。微调不合理的地方，螺旋式上升并逐步固化。
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持续改进可以围绕几个方面进行。一是建立能力模型来代替工作描述。能力模型侧重的是为获得这些成果而需要的技能。引入能力模型的好处是，将来的培训管理软件的修正，以及培训计划的编制变得有的放矢。
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二是尝试排定更合理的优先级，这其实是组合管理的概念。到一定水平后，用户就可以考虑更复杂、水平更高的组合管理。当然，这种项目管理的水平起码到了4级。而要想实现一个项目经理同时管理多个项目，或共用同一些资源的多个项目并行时应该怎么处理，一个常见的选择方法是投资组合分类矩阵法。每个潜在的项目均按照强势、弱势、机会和所具有的风险进行分析，然后根据项目的潜在利益以及为获得这些收益所需资源的质量，进行权衡分析。这样，包括人才在内的资源分配就会科学许多。
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