波士顿咨询公司创立者基恩在软件行业做了30多年后，总结了一句非常经典的评语:“做软件就像骑上了牛背，你不得不随时注意牛的动向。因为每次你以为你赢了的时候，你反而会被从牛背上甩下来…… ”
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而对于中国软件企业来说，观察和驾驭这个“牛背”成为许多企业时时刻刻的重心所在。近几年来，中国软件一直在探讨印度软件行业成功的秘诀，印度大软件公司的项目按合同完成率在95%以上，个别公司甚至达到了99%以上，而在麦肯锡公司的一项调查中表明，全球软件开发项目中只有16%能按计划完成。在全球目前通过CMM-5认证的52家软件企业中，印度就占了42家。
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印度软件企业成功的奥秘在哪里呢?此前我们研究印度软件业的发展，大都讲印度人有语言优势、人才优势、成本优势，还有产业定位准确、国际市场机遇把握准确、政府大力支持等等。作为国内最大的应用软件和系统集成商之一，神州数码对此有着自己独特的理解，公司认为，印度软件发达真正的焦点在于项目管理，IT企业中大多数为项目驱动型企业，对它们而言，项目的圆满完成才是最根本的生命线。成功的工业企业都有一套完善的ERP系统，而项目管理体系就是软件企业的ERP。
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作为中国为数不多的倚靠成功ERP实施而进入哈佛商学院教材的企业之一，早在6年前，神州数码就开始在ERP基础上，借鉴ERP的一些管理思想，用项目管理软件来辅助管理，开发出PMCenter这一项目管理信息系统。神州数码每年新发生50—60个较大型的项目，有了这一套软件的帮助，项目管理能力成为其在软件行业成功的基本能力之一。
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项目组合管理的“道”与“术”
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项目组合管理(PPM，Project Portfolio Management)概念来源于金融领域，哈里·马科维茨(Harry Markowitz)于1952年创立了现代资产组合理论(MPT - Modern Portfolio Theory)，核心是解释组合投资的机制与效应，指出分散投资对象能一定程度的规避风险，这一理论迅速成为当时经济学的主导趋势。1981年，沃伦·麦克法兰(F.WARREN MCFARLAN)教授首次将这一理论运用到IT项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。到1990年，通过10年发展PPM的概念已得到了广泛运用。
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在项目型运作的企业中，项目总监们多把目光投注于项目的具体运作上。“完美CLOSE项目”习惯性的成为关注的焦点，CEO也常常将这个标准用来评判项目经理是否称职。但是企业规模越来越大了，并行运作的项目数量不断增多，“一拥而上”的使得许多企业捉襟 见肘，导致很多项目的延误甚至失败。传统项目管理强调“如何做项目”，是一种自下而上的管理方式，关注项目底层数据的收集;而项目组合管理则强调“做什么项目”，是自上而下的管理方式，关注如何将企业战略落地。
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如果说“道”指的是管理过程中的信念、价值观和伦理标准。“术”指的是管理当中的方法与谋略以及可转化和使用的工具。中国企业在引进国外先进管理思想时，需要的是把“道”转化成“术”，让思想转化为实用的工具。从1999年开始，神州数码结合自身的项目管理实践，不断探索改进将项目管理的“道”变成了PMCenter这套软件工具，在项目组合管理信息化的建立方面走出了自己的道路。在国内组织级项目管理的“道”与“术”之间率先走出了一条创新之路。
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神州数码认为:项目管理体系不是为管理而管理的，项目管理体系的根本目标是为企业的业务战略服务的。全新的思想提供了对于企业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的视角，这种视角可以是企业级的也可以是任何中间层次的;它赋予管理人员做出信息周详的决定和采取合适行动的能力。
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中国式的柔性管理
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要想让项目组合管理这件“衣服”让中国企业“穿”得舒适合体，必须仔细琢磨中国企业的实际管理情况。在西方国家中，有板有眼的森严等级，使得管理模式的框架也是方正有型。但外国的月亮不一定圆，如果将ERP等刚性管理硬套到中国企业身上，就会“水土不服”了。为什么?在中国，复杂的组织结构和人际关系，都要求管理有很大的灵活性，因此简单的拷贝是行不通的。
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“所以我们的设计一定要是柔性的。”在这一点上，PMCenter的使用者――神州数码IT服务集团企划部总经理冯建平感受颇深。它不同于ERP那样的刚性管理，是从中国式的柔性管理出发，但又带有随意性根据的规范，通过柔性管理推行一种比较规范的管理，引导大家。“我们在内部的推广也不是强势的，但是结果大家都在用，而且在大家的不断适应过程中将系统做得更加完善。”
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实践表明，柔性管理正是PMCenter的一个创新点。它以流程管理为核心，以项目基础数据为依托，由项目实施者录入底层数据，对不同岗位开放不同权限，以此成为集团领导对项目实施监控的依据。
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项目过程监控体系
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PMCenter的出现，则为底层信息向高层传达铺设了有效的管道。在这个信息系统中，各个项目的计划、进度、人员、沟通、质量、风险、合同(采购)、费用(成本)等各类数据都被及时输入，然后各部门和管理层根据自身拥有的授权，获取自己需要并有权 利得知的信息。形象地来说，就像有无形的手在牵引着这些数据流，导向有能力、有职责作出判断或决策的人面前。从最初判断这个项目该不该做，到之后决定怎样做，以及随着项目变更作出快速反应等各项管理工作，都可以在这些数据的下情上达中高效完成。这样一来，可以把企业对项目运营的全部注意力放在系统上，大大加快信息传递的速度，并有效缩减了沟通成本。更重要的是，它把这个组织中个人的影响降到最低，而将最大程度上的客观事实作为了决策依据，使管理层的决策更具科学性。
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透过PMCenter中的大量基础数据，最令企业头疼的项目变更和风险问题也得到了有效的监控。决策层可以根据项目的实际运转情况，判断“一拥而上”的项目中，如何最有效配置资源，节省大量的资源和财富。
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后记
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有意思的是，神州数码在开发PMCenter时，只是单纯地针对自身庞大复杂的结构来开发，但是没想到，在几次与客户的交流中，客户对此表现出了浓厚的兴趣:“你们的问题就是我们的问题，大家的问题都是相通的，而且我们的结构更复杂。”
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组织级项目管理是所有项目驱动型企业面临的共同问题，目前，国内已经有一些软件企业在这方面展开探索，希望组织级项目管理能够在今后发展中集众家之所长，揭开中国企业管理史上的新篇章!
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