行业决策的制定程序
行业选择决策可分为新行业进入决策和行业组合优化决策两种。钱一种决策是指在企业现有行业之外，进入一个新行业经营，这是一种单一的行业进入决策；后一种决策则是对企业现有多个行业进行取舍调整，一方面从一些行业退出来，另一方面又进入一些新行业，以实现企业的行业优化组合。这两种决策面对的问题就是一个，即对特定行业是选还是弃的问题。
行业选择决策是企业发展中的重大决策，必须慎之又慎。要保证行业选择决策不失误，必须运用行业市场结构分析模型和价值关联分析模型，完成行业市场结构分析判断和关联共享分析判断后，再作决策。
一、 行业市场结构分析判断
行业市场结构分析的目标是确定所要进入的行业，是否具有充分的发展空间和盈利空间。他人在这个行业赚钱赚得让人眼馋，但对自己不一定是一个理想的行业。比如，供方或买方存在高度垄断的行业，在市场不完善的情况下，有人可利用这种市场结构特征赚大钱，但换一个人则可能经营不下去。由此可见，行业市场结构没有绝对的好，也，没有绝对的坏，关键是与自己企业的实际相适应。根据波特的行业市场机构分析模型，行业选择决策必须分别从竞争力的五个方面进行分析判断。其分析可按行业内市场竞争激烈程度、替代品发展前景、上游供货商的垄断状况、下游买方市场的垄断状况、行业进入壁垒的顺序进行。
1、 行业内市场竞争激烈程度
这是对市场前景的分析判断和现在市场内竞争对手情况的分析判断。没有发展前景的行业是绝对不能进入的，如果这个行业已经没有任何发展的余地，其成长已经停止，即使这个行业的生命周期还有相当长的时间，也不能进入。进入没有成长余地的行业，只能分割挤占他人的市场份额，这必然导致超常的市场竞争。如果自己没有充分强大的实力，这种进入可能有全军覆没的危险。即使自己企业实力足够强，也会消耗自己很大的精力，甚至两败俱伤。如果现在市场的成长空间还比较大，但现有的竞争已经白热化，自己加入这个行业，更会加剧这种激烈程度，其后果可能与没有市场发展余地一样。这就要求对以下问题做出分析判断：
■ 总的市场成长率有多高？低于5%风险高，高于30%风险低。
■ 市场总容量有多大？是不是大到只需很少的市场份额就足以保证自己企业的规模经济？是则风险小。
■ 是否已形成相对垄断的市场格局？是竞争垄断还是寡头垄断？任何形式的垄断都会使进入的风险加大。如果是垄断竞争型市场，自己的实力只要能与其中一家抗衡，进入尚有获胜可能，反之相反。如果是寡头垄断，其进入的风险会上升很多。在垄断竞争市场格局中，也有可能被联合抵制，扼杀于进入的门槛上，但通过一定的战略，联纵抗衡，尚可取胜。如果是寡头垄断，这种可能性就不存在了。此时需要分析：
■ 固定资产规模限制大不大？大则风险大。
■ 建设周期长不长？长则风险大。
■ 产品市场周期性波动大不大？大则风险大。
■ 产品差异化程度高不高？不高则风险大。
■ 市场销售的品牌限制大不大？大则风险大。
■ 专有技术在经营中的作用大不大？大则风险大。
■ 退出成本高不高？高则风险大。
通过分析判断，只有所有风险都是自己企业可以承受的，才可以考虑进入的问题。
2、 替代品发展前景
替代品的 发展会带来更激烈的竞争，尤其是在替代品性能接近，价格又低廉的情况下。其分析判断包括：
■ 替代品性能差距不是足够大？如果客户能容忍这种差距，其进入风险大。
■ 替代品价格是否足够低？如果低得足以让人忽视其性能差距，则风险大。
■ 向替代品经营转换的成本高不高？高则风险大。
■ 客户对替代品的使用是否介意？不介意则风险大。
通过分析判断，只有所有风险都是自己企业可以承受的，才可以考虑进入的问题。
3、 上游供货商的垄断状况
上游供货商的垄断会降低行业盈利能力，这是对行业选择的一个否定因素。至于对进入本身的作用，它则是一把双刃剑。新进入者可通过与上游供货商结成联盟来增加自己的竞争力。但原来的市场若存在一定程度的垄断，它也可以通过与供货商结成联盟以抵制新进入者，使之成为抵制新进入者的武器。如果上游供货商存在垄断，并且行业原有市场也存在一定程度的垄断，双方结盟就比较容易，结盟成功的可能性就会增加。这是进入则是冒险，甚至直接是死路。
4、 下游买方市场的垄断状况
下游买方市场的垄断作用与上游供方垄断的作用完全相同，其分析判断的思考方式也完全相同。
5、 行业进入壁垒
这是行业内现行市场的企业对新进入者可能采取的抵制措施。这种壁垒的高低与行业原有市场结构相关。市场越是相对分散，其壁垒可能越低，其作用也越有限。
如果分析判断，前四种竞争力带来的风险没有让人望而却步，那么则须进一步思考分析以下问题：
■ 你作为新进入者，会遇到原行业中企业的何种抵抗？
■ 你企业能跨越这行业的规模经济门槛吗？
■ 你企业会受到专卖产品的差别、商标专有性、研究开发能力的专有性、低成本产品设计的专有等方面的限制吗？
■ 你企业能在较短时间内构建起自己特有的分销渠道吗？
■ 你企业有可能形成自己的绝对成本优势吗？
■ 你企业有必不可少的筹资渠道来保证其投入资金需求吗？
■ 政府政策会支持你的选择吗？
■ 你企业能承担退出该行业的风险吗？
即使你对上述所有问题都做出了比较圆满的回答，也不能马上决策。这里的分析判断仅仅是对外部环境的一种分析判断，自己企业的内部实际还可能存在制约因素，因此你还需三思。
二、 关联共享分析判断
企业内部的实际进行分析判断，主要是运用价值关联分析模型，就企业现有价值关联活动与进入的行业的价值关联活动进行价值关联共享关系分析判断，从企业内部的实际来分析论证行业进入决策。
1、 价值关联共享关系
所谓存在价值关联共享关系，也就是在这个企业的不同价值活动中，由同一个价值活动可为多个方面的企业生产经营——不同方面的客户价值提供满足。在一般情况下，价值关联共享环节在为多个行业的生产经营提供服务时，会增加一定的投入，但所投入的成本费用总会低于重建同样的价值关联环节的费用。有些行业的生产经营，可以不做任何追加投入，直接由原有的价值活动来提供相应的服务；有的尽管也可以实现价值关联共享，但却要追加相应的投入。
2、 关联共享分析判断
所谓关联共享分析判断，就是把企业想进入行业的价值关联环节与企业现有价值关联环节进行对应分析，以分析判断：
■ 二者的价值活动之间是否存在关联？
■ 关联价值是大还是小？
■& nbsp;二者的价值活动之间是否存在共享？
■ 共享程度是高还是低？
价值活动之间存在关联关系，也就是一个行业的价值活动可直接从另外一个行业的价值活动中获得关联价值，节省成本费用投入，或者获得其他支持。所谓关联价值的大小是指，这两个行业之间所获得的这种关联价值量的大小。大则意味着一个行业从另外一个行业所获得的成本费用节省和支持多，反之相反。价值活动之间存在共享，即新进行业的价值关联环节在某些或者全部环节上，无须组织或者只须部分组织这共享价值活动。对于企业价值关联环节上的两类不同价值活动，无论在哪个，或哪些环节上存在共享，都意味着企业在这共享的价值活动中的投入可以成倍地发挥作用，以提高企业投资的效率。不能实现共享，则意味着企业在这些不同的行业中经营，必须重新投入人、财、物来相对独立地构建整个价值关联环节中的每一个环节。在这种情况下，不同行业的经营就不可能获得价值关联共享的经济效益。
一般而言，价值活动关联共享环节越多，关联共享程度越高，给企业带来的价值关联共享效益就越大。
3、 价值关联共享效益
价值关联共享效益是企业规模经济的一个重要方面，但在现实的企业经营中，人们更多地只是想到同行业、同产品的规模经营所带来的规模效益，很少深入分析相关行业的生产经营，通过价值活动的关联共享实现的规模经济。
关联共享分析，是对企业进行行业重组决策和业务重组决策的重要前提。20世纪90年代中期之后，中国大地上掀起了一股资本经营——进行企业产权重组的浪潮，绝大部分都以失败告终，有些原先效益尚好的企业甚至因此而陷入破产 倒闭的境地。这其中一个很重要的原因，就是它们没有对这种价值关联共享关系作分析论证，导致不同行业、不同产品的生产经营被组合到一块之后，不能带来整合形式的规模经济。他人经营亏损，购并过来之后，仍然无法改变经营亏损的命运。有一家在90年代中期有相当知名度的企业，1997年走上了资本运营的道路，希望通过零资产兼并这种低成本的扩张方式实现企业的大规模发展。它在全国先后兼并了13家企业，这些企业与企业之间，在行业和产品的生产经营上，不存在任何形式的相关性，涉及建材、纺织、酿造、化工、机械等多个行业、多个产品的生产经营，也就是兼并进来的企业在行业上相互之间不存在足够多的价值活动关联共享，无法获得关联共享规模效益。结果一年之后，它又不得不把以零资产收购进来的企业，退还给原来的企业所有者。但在这期间，这个企业把它所能动用的流动资金都花到了这些企业的生产经营恢复工作上，整个企业一下子陷入困境，现已等待破产清算。
在中国，通过价值关联共享实现成功发展的海尔集团，通过吃休克鱼的办法成功地兼并了大量的困难企业，并在很短的时间内实现了扭亏为盈，从而创造出海尔奇迹，使海尔由90年代初到2001年实现了40多倍的规模扩张。从海尔的成功经验来看，它所收购兼并的企业，在行业上存在高度的一致性，大多属于它所从事的老本行——家电行业。海尔在这个发展过程中也曾留下过一个败笔：它在90年代进入了医药保健行业，成立了海尔药业公司，但到目前为止，这个行业并没有为海尔的发展提供什么可圈可点的贡献，甚至还在一定程度上拖累了海尔的发展。医药保健行业和家电业是两个完全不同的行业，在整个海尔集团的价值关联环节中很少有可共享的价值关联环节。也就是说，医药保健产品的生产经营无法从家电产品的生产经营的价值关联环节上获得一定的价值活动共享。海尔以其完美的服务建立了庞大而密集的高效销售网络，它的家电产品种类齐全，而且质量过硬，使它的专卖店获得了长足的发展。可是 客户并不能从对家电的满意过度到对医药保健产品的满意上来，也不会到家电专卖店去购买医药保健品。在这里，两类产品就无法在销售服务这一价值活动环节上实现共享。而高效的销售网络却是海尔核心竞争力的一个重要方面。
4、 关联共享分析的具体操作方法
进行关联共享分析，就需要计算出这种关联共享价值大小。关联共享价值的大小完全可以通过类比预测精确地计算出来。比如在上下游行业之间存在的市场营销、销售服务与材料采购之间的价值活动的关联价值，就可直接通过计算销售费用率和采购费用率来准确地计算。假如一个企业进入了它的上游行业的生产经营，可节省采购费用可直接用它的材料用量乘以采购费用率得出。假设它所用的材料的采购费用为每单位150元，全年需用2000个单位，所节省的采购费为：150元×2000=300000元。与此同时，新进入行业的生产经营还可以节省一定的市场营销和销售服务费用。假设每单位产品的销售费用率为60元，向企业集团内部销售2000个单位，其市场营销和销售服务费用的节省额为：60元×2000=120000元。两项相加，得关联价值为420000元。共享价值的计算则可直接通过价值活动节省的费用预计数的加总得到。
在这种计算前，得首先通过价值关联共享对应分析表进行分析判断，以确定所存在的价值关联共享环节。
为了简便，甚至可只计算一个大致趋势，直接在定性的基础上进行比较后得出结论。比如，用“+”表示不存在关联共享价值；一个“+”表示存在部分关联共享价值；两个“+”表示存在较多的关联共享价值。把“+”统计起来，作一比较，就可相对准确地确定关联共享价值的大小。
比如有一个生产石油机械的企业，想进入冶金轧钢生产。下面就这两个行业的关联共享分析列表（表2-14）。
通过分析发现，原来企业从进入冶金轧钢行业所获得的关联共享价值非常有限。冶金轧钢行业作为石油机械行业的上游行业，只能为原企业带来材料采购、质量控制和成本控制方面微弱的价值。这个企业因为规模和实力有限，进入冶金轧钢行业，根本不可能获得规模经济效益。所以，能给它原有行业经营带来的关联价值就不可能大。冶金轧钢行业的经营从石油机械行业中所能获得的关联价值也仅仅是市场营销和销售服务的投入上的微弱节省。
这两个行业之间的共享价值也不多，仅仅在间接价值活动的两个环节上存在共享。即企业若在这两个行业经营，只能在基础管理上实现部分共享，并且还不能用一套管理班子同时直接为两个行业的生产经营服务，因为行业差别大，原石油机械行业的经营管理力量不可能全部兼顾冶金轧钢行业的经营管理。但在人力资源开发上可实现较多的共享，稍增规模即可为两个行业的生产经营提供所需服务。
这个企业的这一行业进入决策，相对于这个企业而言就很难说是恰当的决策。目前这个企业的这一决策刚付诸实施，效果如何，只能拭目以待。
三、 新行业选择决策的五步程序
新行业选择决策程序，可概括为以下五步：
■ 收集预选行业资料。
■ 运用行业市场结构分析模型，分析确定2-3个可供选择的后选行业。
■ 运用价值关联分析模型，对侯选行业的两类价值活动，分别与企业原有行业的两类价值活动进行两两关联共享对比分析判断。
■ 就二者的共享程度的高低和价值关联多少、大小进行比较，“+”个数多的，即共享程度高，共享效益也高，共享程度高的行业，也就是优选的行业。
■ 确定新进行业。
表2-14 价值关联共享对应分析表
石油机械
轧钢 基础
管理 人力资
源开发 市场
营销 技术
开发 材料
采购 生产
加工 销售
服务 质量
控制 成本
控制
基础管理 +
人力资
源开发 + +
市场营销 +
技术开发
材料采购
生产加工 + +
销售服务 +
质量控制
成本控制 +
四、 行业组合优化决策的五步决策
新行组合优化决策程序，可概括为以下五步：
■ 收集预选行业资料。
■ 运用行业市场结构分析模型，分析确定2~3个可供选择的新进候选行业，及行业市场结构不佳的2~3个可供选择的退出候选行业。
■ 运用价值关联分析模型，对企业原有行业和新进候选行业的两类价值活动，分别进行两两关联共享对比分析判断。
■ 就共享程度的高低和价值关联多少、大小进行比较，通过计算“+”的个数，确定共享程度高的行业。
■ 在新进候选的行业中确定新进行业，在退出候选行业中确定舍弃退出的行业。
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