“江淮汽车是我所见过的最接近学习型组织的企业。”

彼得?圣吉――《第五项修炼》的作者、学习型组织概念的创始人，在考察江淮汽车集团之后如此评价。

自从上世纪90年代中期，《第五项修炼》及所提出的创建“学习型组织”理论被引入中国以来，凭借其低门槛、高境界的特点，再加上其内涵的东方哲学观，而迅速风靡整个中国企业界与学术界。如果说，90年代初诞生的另一企业管理思想“企业再造”理论，只是触动了已然成熟的大型企业，那么打造成“学习型组织”，则几乎成了中国所有类型企业共同的梦想！

然而，“学习型组织”在中国又是尴尬的。

太多的人在赞叹学习型组织对于提升企业竞争力的巨大价值，但却几乎没有人能够用业绩来证明这种理论上的价值；太多的企业在执着地谈论学习型组织，却鲜有企业能够真正执着地将其表现为行动，更不用说取得令人信服的成果。

“很多所谓的‘学习型组织’都是走形式！是拿企业的行为往学习型组织去靠，只为做表面文章。”学习型组织研究专家叶延红一针见血。

学习型组织要讲行动，而不是理论。

难能可贵的是，十多年来，江淮汽车没有把学习型组织当成招牌或一场运动，而是用不懈的实践与骄人的业绩，证明了学习型组织不仅仅是看上去很美……

唯一的利润增长是如何炼成的？

江淮汽车：令人惊异的例外

对于很多汽车企业来说，2005年是个让人不愿回首的年头。

根据商务部最新统计：2005年1-11月的汽车整车销售收入同比增长仅为8.69%，利润总额却同比下降196.25亿元，降幅达到29.79%。

与此同时，国内13家重点汽车企业，利润同比下降40%。而独独例外的那一家，却反而销售收入同比增长15.54%，大大高于行业平均水平；利润同比增长27.63%，更是14家重点企业中唯一利润正增长的企业。

这个逆势崛起的“另类”，就是地处安徽的江淮汽车。

略知江淮汽车的人或许惊讶：这是当年那个濒临倒闭、根本生产不了汽车的“汽车企业”吗？不熟悉江淮汽车的人或许困惑：相对于合资多年、背靠全球巨人的三大汽车集团，江淮汽车凭什么逆风飞扬、一枝独秀？

而熟悉江淮汽车的人一定会感叹：这不是什么神话，也不是一个偶然的奇迹，而是一个企业坚持一个信念并获得成功的真实故事。

“例外”的意外答案

从一个濒临倒闭的工厂，上升为一个国内排名前10位的造车集团，并在2005年独领风骚，于是集团董事长左延安被屡屡问及“江淮秘诀”。他回答：“如果要说有什么秘诀的话，那就是长期以来，我们坚持不懈地抓了员工的教育和培训，坚持不懈地抓了学习型组织的创建，让有限的资源发挥了巨大的作  用。”

在江淮汽车的一间简洁的会客室里，左延安面对记者侃侃而谈。从今天的左延安从容稳健，你无论如何也看不出半点儿江淮当年的狼狈。

可事实上，如同很多国有企业在上世纪80年代末遇到的尴尬一样，江淮汽车也一度陷入难以为继的窘境，甚至不得不以生产老鼠夹子、旱冰鞋等“小儿科”来换米下锅。1990年，左延安上任。他整合所有资源，全部投入到了当时国内还没有厂家涉足的客车专用底盘项目上。“分析当时的市场环境和我们的生产能力，底盘项目是我们走出困境最好的一条路。”在外人看来，左延安押宝底盘无异于一次生死攸关的“赌博”，但投注客车专用底盘市场这一片当时的“蓝海”，江淮实现了一役翻身。

“冬天穿棉袄，夏天戴草帽。”左延安用了一句歌词来解释底盘项目的成功。“关键就是在合适的时间，合适的地点，做合适的事。”他说，“也就是对环境正确的认知，以及对自己准确的认识。”

“为什么我们1996年时没有上ERP？为什么1990年我们砍掉了发动机项目，2001年又重新启动？这都是学习《第五项修炼》、系统思考、系统运作的结果。”左延安说。

在江淮汽车采访时，记者所到厂房、车间、办公楼，到处都能看到“系统思考，团队学习，协调平衡，追求卓越”这样的标语，事实上这也昭示出了为什么江淮能成为14家重点企业中另类上行的答案。

从用手做事，到用心做事

“所有的学习型组织都有两个特征。”左延安说，“第一，有一个与时俱进的价值观；第二，这个组织有反思的能力。”

熟悉《第五项修炼》的人都知道，反思是彼得?圣吉的核心思想之一，而如何将之用于实践，并产生效果，江淮颇有心得。“学习型组织就是要防微杜渐。”JAC（江淮汽车简称）大学校长康易成说，“学习型组织的魅力就在于：问题刚刚暴露，就能尽早地反映出来，这就需要每个人不断地找出自己的问题。”

然而总是要跟自己“过不去”，其实并不容易，尤其是迈出第一步的时候。

江淮的技术研发部门定期要对图纸进行评审。从前这个活动都是由部门领导来做，但如何能让活动从一个由上至下的评审变为从下至上的学习呢？于是江淮决定让每个员工都可以对图纸进行评价，提出自己的意见。然而一开始，制图人对这种方式本能上无法接受――谁愿意让大家对自己的图纸指手画脚？而员工们也不大放得开――谁愿意干得罪人的事呢？

“后来我们决定：把绘图人的名字遮挡起来，这样作者不觉得没面子，员工们也可以开诚布公。”康易成说。然后，再将员工们对图纸的意见进行总结反馈给制图人。

能够在不失颜面的情况下听到来自各方面的意见，制图人颇受启发，很多问题豁然开朗。底盘设计部工程师李学增说：“通过图评活动，我发现我好像比以前能接受别人的意见了。光看图纸很有局限性，我可能只关注我自己的分组，但到了现场我就能注意到相关分组，注意到系统，我的设计才能更完善。”

“员工的心态随着活动的开展发生着变化，由最  初的事不关己到关注，进而到理解，最后转变为支持。交流由声调高、态度远，变为态度近、声调低。”康易成说，“后来，名字也不再遮挡了。比起图纸的完善，这种心态上的转变，在我们看来更可贵，更有意义。”

“让员工学会用‘心’做事才是管理的最高境界。让员工学会用‘心’做事而不是用‘手’做事，再严格的制度都做不到，只有通过潜移默化来塑造。”江淮股份总经理安进如是说。