商业理论的历史
西方现代哲学经过了上个世纪的大发展，已经由感性上升到了理性，由定性上升到了定量，由逻辑上升到数学的程度。在上个世纪的80年代，日本企业高歌猛进地消化传统产业的技术积累的时候，美国企业却一片哀声。但同时，在信息时代的前夜，美国的一大批学者和企业家加入了商业文化（哲学、政治、战略等）的革新行列，并逐渐涌现出一大批大师级的人物，这些大师的著作引导了BILL GATES, MIKE DELL, JACK WELCH等走向一个又一个商业高峰，也把美国带到了前所未有的商业文明高度。

在中国，从1992年开始到现在，各个行业均面临了前所未有的变革。传统的领先企业陨落了，新兴的企业壮大了；行业的周期缩短了，企业间的竞争层次加深了；中国的经济体系和理论基础过时了，西方的理论如潮水搬涌进来了；物质生活丰富了，精神世界却空虚了。

如今，书店里最好卖的书有2钟：中国古典文化类和国外的商业理论类。前者让我们找到根，只有找到根，我们才能深刻，才能具备理解力；后者是我们学习的榜样，但没有根的学习是危险的，是在沙滩上建塔。近年来，著名的学者朗闲平，针对证券市场的信用危机，经常发表观点，抨击拿来主义，强调先行建立“信托责任”的重要性，获得了民间的极大反响。原因其实就是，大到国家，小到普通人，必须首先具备思想体系，然后才能做事情，否则会乱了章法。这个思想体系，其实属于哲学范畴，对国家而言，就是宪法精神；对个人而言，就是信仰；对社会团体（如企业）而言，就是商业伦理。上述宪法精神、信仰和商业伦理的依据，其实在2000年前人类文明奠基时出现的4大宗教（基督、佛、儒和伊斯兰）中，已经存在了。从宏观上看，这4大宗教，也应该属于哲学范畴。

经过近30年的高速发展，中国已经成为推动世界经济发展的重要因素之一，但还远没有达到主要中心的地位，仍然处于发展中国家的行列。由于流派众多、体系复杂，所依据的商业环境迥异，汹汹而来的西方的商业理论，自然遇到了水土不服的问题。从西方商业理论的几个著名传播者的经历，就可以说明问题。前几年，麦肯锡在中国频频走麦成，波世顿却口碑颇佳，就是因为：前者的路子是“下三路”，更多地从“策略”上提供咨询，与中国企业的粗放式经营和不确定的商业环境，格格不入；而后者的路子却是“上三路”，更多地从“战略”上提供咨询  ，比较适应国内企业高层的需要，也比较适应中国的商业环境。

战略需要继续细化
那么，什么是战略呢？100个人会有100个答案。但是，这些不同的答案中，却有一些共同之处---深和远。具体来说，就是立意深刻、着眼长远。在互连网、电视或管理杂志上，我们可以经常看到一些成功企业家或著名学者的观点，基本上都在谈战略，好象战略最重要，战略就是一切。但是，如果我们向这些成功人士问一个简单的问题：“为什么选择这个战略，而不是那个战略”，回答往往是竞争对手如何如何、产品如何如何、渠道如何如何、内部管理如何如何、企业文化如何如何、行业发展趋势如何如何等。这些回答表面上，没问题，但是，容易陷入“死循环”。比如，某个战略是“因为竞争对手领先，本企业要通过引进高级人才，建立独立的研究机构，在3年内让产品领先对手至少1年以上”，如果问为什么要制定这个战略，回答往往是，“未来三年，行业市场将保持或减少，企业将面临恶性竞争，渠道和品牌建设已经难以差异化，产品差异化是唯一选择”。表面上看来，好象没问题，但是，如果追问下去，成功人士将很有可能继续在“竞争对手、产品、渠道、内部管理和企业文化”这个层次兜圈子。最后，就会出现“因果”循环，造成“死循环”的结果。

现在的中国，管理咨询、MBA教育非常火暴，这类行业成为了商业舆论的主导力量。一个明显的证据是，在面对商业上的一些主流事件时，如行业格局变化、著名企业人事震荡、名人的“大嘴观点”等时，各种媒体，如门户网站、专业刊物、博客等，均可以从“理论”上指点江山，其论点、论据和论述过程也算完整。但是，由于这些理论所依赖的论据往往是孤立的、片面的，在一些基本概念上（战略、远景、核心竞争力、企业文化、经营智慧等等）前后摇摆和模模忽忽，更谈不上“真正”发现这些基本概念之间的“本来存在”的商业逻辑和“可以量化”的商业法则，经常出现谁也不能说服谁的情况，直接导致的后果是“商业无真理”。究其原因，在于缺乏一个稳定的“框架”，将这些理论纳入一个完整的体系，将它们类别化、层次化、逻辑化。通俗地讲，就是将战略向上扩展。

本文的目的就是提出一个核心框架---“哲学-政治-战略”框架（简称哲学框架），在严格定义的基础上，推导出这个框架内部的一些逻辑，并用这些逻辑分析一些重大商业事件，以期从已经存在的所谓商业解释中，找出体系性的问题。

哲学框架的定义
下面先是哲学框架的图形化表示：

给企业家的建议 
企业家必须时刻关注3个要素：理念和商业伦理是否匹配；核心竞争力是否与价值链格局相匹配；远景实现是否与行业趋势相匹配。
MOTO、MS、INTEL等公司把自己的理念定位到“永续发展”，使其核心竞争力的建设的依据和基础始终保持稳固。而国内的大多数企业，却经常把市场份额、利润等战略层次的要素提到首位。也有比较好的例子，比如，华为，其理念非常简单——“活着”，其核心竞争力的打造，如巨资投入IC研究，是最好的证明。CISCO公司的核心竞争力，按照通常的说法，是“四轮驱动”，其实均属于价值链管理，来源于钱伯斯和他的团队的战略谈判能力。Apple的核心竞争力，说到底，是同时把大型软件开发能力和时尚消费电子产品设计等能力做到极至（无可匹敌），具有了封闭的价值链的控制能力。而国内的大多数企业，却以某些核心技术的突破，或者渠道的临时性领先为核心竞争力，可见也不在一个层次上。大多数的管理理论，均属于政治和战略层次，并且，也基本上是片面的。

因此，我给中国企业家或行业主管部门的建议是：从现实的、能够接受的商业文化（商业伦理的基础）出发，选择具有一致性的理论，并在实践中不断完整之，发展之。