在日常的企业管理中，多强调实施奖惩制度。奖惩似乎是过程管理的调味剂。奖罚分明，成了企业管理中不可或缺的管理手段。这在一定程度上确实提高了企业的管理效率。
然而，随着管理水平的不断提高、人员素质的不断提升，企业的总体运转变得相对科学和规范。企业运转基本上达到了一个趋于稳定的阶段。此时，严重事故和错误出现的概率大大降低，而贯穿于企业运转过程中的细微错误和缺陷却时常不断且无法杜绝。奖惩手段在这样的运转状况下也难以显现出它的威力。道理很简单，由于企业的资源有限，奖励不可能无限制地发生，通过奖励来调动积极性的做法已难以奏效。同时，对日常工作中的细小缺陷又不可能施以严重惩罚，而不痛不痒的处罚又不能足以使当事人引以为戒。也就是说，在这种运转状况下，奖惩机制的进一步实施只会引起边际效益递减的结果出现，必须依靠其它手段来实现管理的创新。
那么，靠什么手段来实现管理的提升呢？这就依赖于企业管理者对企业现状的清醒认识，依赖于在清醒认识基础上的对过程控制中操作程序的细分，依赖于细化管理中对各种业务流程细分后的管理措施的制定、颁布与实施。
首先，企业的管理者应该像医生检查身体那样，对企业本身作一次全面的诊断。企业内每个组织机构设置的目的是什么，其职责是什么，其工作范围是什么；为履行其职责，需要配备什么样的人员，目前的人员是不是满足了其职能需要；人员是多了还是少了，是人员素质有待提高还是需重新聘请；与企业的发展目标相比，生产设备和设施配备得是否到位，需要增加什么或减少什么；企业的资产状况是否处于良好状态，资金有无沉淀，周转速度如何；在整个业务开展过程中经常出现的问题是什么，最易产生问题的环节在哪里……，对于这些内容，企业的管理者必须有一个清晰的判断和认定。只有把问题发生的原因找清楚，才可以解决好问题。
接下来要作的事情是对症下药。虽然看起来这没有什么新鲜的，但往往问题产生的根源就在这里。通常，人们在此种情况下采取的措施是头痛医头、脚痛医脚，就事论事，对一个个个性问题分别加以解决，属于逆向处理。而这样的结果，只能是处理了表象问题，没有解决根本问题。如果要从根本上解决问题，必须要从业务的流转程序上顺向处理，从共性上去解决。
所谓顺向处理，就是要细分业务处理的操作程序，通过改变操作程序、操作方式和方法，来防止同一类问题的发生。
如同市场营销学中的市场细分，企业在过程控制中也必须对业务的操作环节进行细化分解，看一看有哪些环节是可以省略的，哪些环节是必不可少却效率不高的，然后，采用其它的操作方法来淘汰掉既已成型的操作模式。在这个细分过程中，要做得科学合理。比如说，从一项制度的制定到出台，按照目前的做法，需要经过多少个环节。制定阶段必须有哪些人参加，制定过程中是否能如期拿出成果，这里面有没有可以提高效率的可能，如可能，哪个要素是提高效率的关键所在。在听取意见阶段和审批阶段怎样做可以最节省资源，有什么相应的手段和方案可以采纳。企业的各个组织机构的各业务流程的这种细分工作都要进行。这种从上而下的细分工作是很需要花费时间和精力的，但不管如何费时费力，企业的管理者也必须进行。这是提高过程管理效率的关键所在。
在解决问题的这一阶段，需要拿出具体的解决措施。当程序细分完毕且分析了避免问题产生的可能性后，要找出最佳的工作途径，并拿出具体的工作方案，使新的管理措施能在短时间内出台并奏效。同时必须指出的是，解决措施的制定与实施，是为了释放生产力，并需调整好与其相应的生产关系，是以提高企业的综合效率和效益为出发点的，而不是在各运转环节中加上紧箍咒，束缚各环节的运转。在这个处理过程中，必须要得到各级管理人员和基层人员的广泛配合，需要企业全员的参与。解决措施的制定、颁布与实施是需要勇气和毅力的。当人们习惯于一种既定的管理模式后，往往会对新的实施方案产生畏惧感，不愿意去打破己有的东西。需要企业的领导者能阐明立意，带动全体人员不断实现管理上的创新。
当问题诊断、程序细分、方案制定、管理措施出台这一系列工作完成后，还需要企业的管理者静下心来，静观管理更新后的工作进展效果。企业的管理是一种动态管理，需要不断地观察和诊断。当发现生产力和生产关系产生了矛盾时，必须及时加以解决。
以上论述了管理环境相对成熟的企业在过程管理中如何进一步提高效率的问题。实际上，在管理领域，这种管理更新从来都没有停止过。
二十世纪９０年代初，日本人提出了ＴＱＣ－“全面质量管理”的概念。如今，在杰克·维尔奇的进一步催化作用下，６б在管理领域又开始被大力推广。实际上，不管是什么样的管理模式，管理者所追求的，都是企业资源的效益最大化，是处于不同发展阶段的企业集团针对面临的不同问题而实现的管理的更新，其目的都是为了通过使用不同的管理手段，使企业的有限资源可以被实现出其可能实现的最大效益。简单一句话，就是向管理要效益。
如果追溯历史，可以追溯到机械化大生产初期。
记得卓别林出演的电影《摩登时代》中有这样一组镜头：在二十世纪三十年代，一个工人在轰鸣的机床前拿着大钳子加工流水线上的零件，他像个机械人一样不停地旋转、旋转，直到他头晕目眩。这组镜头反映出了工人劳动的艰辛，资本家的残酷。同时从另一个侧面也反映出：即使从手工作坊发展到了机械化大生产且机械化大生产已经发展到一定程度，也要注重从生产要素各方面包括生产力在内提高劳动效率，从而使劳动效益最大化。只不过，那个时代追求的是产品的数量从而导致资本家单纯追求工人的工作效率，且发展到不顾工人的死活的程度。当社会产品极大丰富后，市场竞争的结果使得企业逐渐认识到必须以质取胜，质量决定效益，而这种对质量的追求，逐渐从对产品质量的追求，发展到对营销质量的追求，进而一步步发展到对企业运转各环节质量的关注，在此背景下ＴＱＣ（全面质量管理）得以诞生。当质量管理已渗透到日常管理工作中，市场竞争的结果又导致了企业必须向高层次的管理要效益，从而减少出错率的管理目标出台，６б管理随之而出现且盛行起来。因此，向管理要效益、管理决定效益，势必会成为未来一段时间内企业竞争的主题。
所以，作为企业的管理者，必须要注重企业的管理升级。而管理升级要依托管理的细化。管理细化中，过程控制中的管理细化又是重中之重。这就要求企业的领导者必须保持清醒的头脑，审时度势，及时分析和感悟企业的问题所在，实施动态控制，在全体员工的支持与配合下，将企业不断推向新的发展阶段。