特点：我国媒体业迄今已组建报业集团39家、出版集团14家、发行集团8家、广电集团18家，电影集团6家，共有传媒集团85家。但真正成气候的不多，而且有不少传媒集团跨专业运作，导致组建以后，形式上做大了，而效益上，却差强人意。所以，有些人士担忧地议论“捆绑的小舢板，成不了航空母舰”。目前比较成功的如南方日报集团。
利弊：首先在多种传播渠道共享信息的好处是不言自明的。进而认清“做大”并非等于“做强”，进而懂得如何根据中国的国情“做大”与“做强”，这就可以称得上为利，如果做不到，就成了弊。同时，集团化带来了更高的效率，生产成本也降低了，同时保持盈利最大化。于中国加入了WTO，面对世界传媒列强的虎视眈眈，中国传媒首先在规模上显露出分散经营、量大质低、势单力薄的弱点。从国家利益出发，集团化无疑有助于增强民族传播产业的竞争力。这不仅是政治的需要，也是经济的需要。
弊端方面，比如，几家报社整合起来形成的报业集团。几家电台电视台整合起来形成的广电集团。这种情况的集团化，各方利益的调整，其性质已与第一种情况不同。利益调整已经不是内部流动的利益调整，而是面临利益在外部流动的一种利益调整。毫无疑问，这种利益调整的矛盾深刻性更为突出。更何况，这种集团化的主持人往往是上级主管部门的领导。集团化各方利益的调整，不是由各方之间谈判协商，而是由上级主管部门的领导权衡决策，包括各方领导人的人事调整。尤其是新的集团领导班子的结构,让各方都格外敏感是否有利于原有各自利益的保障。这也是集团一把手更难确定的原因之一。于是，上级主管部门常采用另派一名干部任一把手的做法。但是这种做法又易使原有各方的领导内心感到失落。因为他们都指望自己能成为集团一把手的人选。而上级主管部门另派的干部，则被戏称为“空降兵”。（当然，“空降兵”并非是贬义词。有能力、懂业务的“空降兵”也会受到欢迎）所以，这种集团化的各方，主动性更不太强。还有一虑的是，有些主管部门的领导，把这种集团化看成是重新对媒体进行权利分配的机会。在这种情况下，集团化中的某些方，不仅谈不上平等的利益调整，而且是面临凭空被剥夺利益（与权力）的危险。所以，这种集团化的各方，主动性更不太强。即便整合成集团，也常常会经历一个较长的磨合期。从而使整体效益下滑。
再比如，若干家报社、电台、电视台，甚至还有电影厂、文化部门等整合起来形成的集团。这种情况的集团化，实质只是第二类情况的放大。只是另有一点需要关注的是：这种集团的上下级领导层次关系均发生了变化。原先，这种集团化中的原各单位，原本都有各自的隶属主管厅局。如：电台、电视台、电影厂隶属于广播电影电视厅（局）；报社隶属于新闻出版局；文化部门隶属于文化局。而现在，他们都同时隶属于一个集团。如果原各单位不再属于原主管厅局，那么，表面来看，精减了一层机构。但是，当这个集团显得过于庞大，这个大集团下面又再分出小集团时，精减了一层机构的意义已不复存在。如果原各单位同时还要再接受原主管厅局的领导，那么，在机构体制上更是叠床架屋。这种集团化，在对某些资源的整合上，或许会有更大的空间，但是，如果在集团高层领导机制的建设上稍欠科学，那么，集团内部结构复杂化带来的弊端，也颇为明显。

　　总之，我国的传媒集团化，不是在市场力量推动下自然形成的结果，而是行政手段强制推行的产物。