艾柯卡成功秘诀
美国汽车业 " 三驾马车 " 之一的克莱斯勒汽车公司拥有近 70 亿美元的资金，是美国第十大制造企业，但自进入 70 年代以来该公司却屡遭厄运，从 1970 年至 1978 年的 9 年内，竟有 4 年亏损，其中 1978 年亏损额达 2.04 亿美元。在此危难之际，艾柯卡出任总经理。为了维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。

但这一请求引起了美国社会的轩然大波，社会舆论几乎众口一辞：克莱斯勒赶快倒闭吧。按照企业自由竞争原则，政府决不应该给予经济援助。最使艾柯卡感到头痛的是国会为此而举行了听证会，那简直就是在接受审判。委员会成员坐在半圆形高出地面八尺的会议桌上俯视着证人，而证人必须仰着头去看询问者。参议员、银行业务委员会主席威廉 · 普洛斯迈质问他： " 如果保证贷款案获得通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这对你长久以来鼓吹得十分动听的主张 ( 指自由企业的竞争 ) 来说，不是自相矛盾吗 ?"

" 你说得一点也不错， " 艾柯卡回答说， " 我这一辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极不情愿来到这里的，但我们目前的处境进退维谷，除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款，否则我根本没办法去拯救克莱斯勒。 "

他接着说： " 我这不是在说谎，其实在座的参议员们都比我还清楚，克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。事实上，你们的帐册上目前已有了 4090 亿元的保证贷款，因此务请你们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为克莱斯勒争取 4100 万美元的艾柯卡随后指出日本汽车正乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了，它的几十万职员就得成为日本的佣工，根据财政部的调查材料，如果克莱斯勒倒闭的话，国家在第一年里就得为所有失业人口花费 27 亿美元的保险金和福利金。所以他向国会议员们说： " 各位眼前有个选择，你们愿意现在就付出 27 亿呢 ? 还是将它一半作为保证贷款，日后并可全数收回 ?" 持反对意见的国会议员无言以对，贷款终获通过。

艾柯卡所引述的材料，参议员们不一定不知道，只是他们没有去认真地分析过这些材料。艾柯卡所做的一切只是将议员知道的一切再告诉他们，并让他们真正明白他们所知道的。成功的奥妙就在这里。

艾柯卡用人理念
　　在人力资源管理中，艾柯卡认为：“用部下的语言方式而遵循管理者自己的思维；鼓励别人提出大胆的想法和建议，但对不成熟和不切实际的意见却不采纳；注意保护下属的积极性，但并不意味着没有批评。”

　　1978年7月13日，身为福特汽车公司总裁的艾柯卡与老板亨利·福特产生了矛盾并因此而失业，之后他应聘为克莱斯勒汽车公司董事长。而他却认为“自己是上了一艘快沉的船”。这一年的第三季度该公司亏损了16000万美元，这是该公司成立以来亏损最严重的一次。

　　令艾柯卡头疼的到不是公司在经济上的亏损有多大，而是公司的管理极其混乱，特别是克莱斯勒居然有35位副总裁，并且各自占地为王，不相往来。整个公司处于一个群龙无首、各自为政的局面。在他看来，公司的亏损不是因为缺少人才，而是没有用好人才，而用好人才的关键是在于精干队伍。于是，他首先对公司的管理层进行了整顿。先后用3年时间以平均每月一个的速度辞掉了公司以往被看作是顶梁柱的33位副总裁，最后只保留了2个。

　　经过不懈努力，到了1983年，克莱斯勒有了92500万美元的纯利润。从此，克莱斯勒重新站稳了脚，这个数字在克莱斯勒的历史上创下了记录。艾柯卡也因此成为美国人心目中的“英雄”。

　　书面表扬与电话批评

　　艾柯卡说：“我设法寻求那些有劲头的人，那些人不需要太多，有25个我就足以管好美国政府，而在克莱斯勒我大约有12个这样的人。”

　　艾柯卡用好这12个人的关键在于他的知人善任。首先，他善于了解部下的心理，并且注重针对他们的心理讲话。他说：“使用听众自己的语言同他们讲话是重要的，这件事如果做得好，他们就会说‘上帝，他说的就是我想的’。他们一旦开始尊重你，就会跟你到底。他们跟随你的原因不是因为你有什么神秘的方法，而是因为你在跟随他们的想法。”其次，他尽力鼓励部下提出实际的想法和建议。在他们拿出具体办法前，他尽量做到不去干预和影响他们的设想。他还习惯在与下属交谈后，让对方将所说的意见或建议写成书面文字，使这些想法具体化，以弥补口头交谈的缺陷，防止自己只是被娓娓动听的语言所打动而采纳了不成熟或者不切实际的意见。他还十分注重保护下属的积极性，当某位下属的意见没有被采纳时，他总是会让对方知道自己的建议是十分有效的，只是由于条件限制而不能立即被实现，以此鼓励下属今后再提出新的建议。当需要对下属进行表扬或批评时，他使用这样的原则：“假如你要表扬一个人，请用书面方式；假如你要使被批评者不至于过分难看，那么，请用电话。”书面表扬能体现对成绩的看中和充分肯定。当下属的工作中出现失误时，过分的难堪则会大大地挫伤乃至毁灭他们的积极性。

　　知才善用

　　艾柯卡认为，拥有人才，却不善于使用人才，发挥人才的作用，这是一些领导者不能有效开展工作取得成绩的原因所在。在实践工作中，一些领导者也知道人才的重要性，懂得拥有人才就拥有一切的道理。因此总是千方百计的广招贤才。然而，他们却不知道哪些人才能够为我用，怎么去用。他们在用人方面往往忽略了人才不在多，而在于精这点，人才需要合理的搭配和使用，还需要尊重，人才的积极性需要保护和调动。一些领导者身边虽然不乏优秀的人才，但不善于合理使用，要么疏于管理，放任自流，以至于各自为政，另立山头，难以实现组织的整体目标；要么视部下为自己的附属物，动辄训斥，搞长官意志，结果关系越弄越僵。思想不统一，行动自然不能一致，其结果，必然导致工作无法开展，人才难展其才。

　　艾柯卡指出，领导者在工作中要设法寻找那些有才能、有干劲、有创造精神的人，这样的人不仅可以有效地帮助领导者实现目标，而且常常可以起到以一当十，事半功倍的效果。

　　树立领导者的个人魅力

　　当然，他认为在人才的使用过程中也应做到以下几点：一是加强管理，善于引导，不能因为是人才就放任自流。要严格要求，大胆管理，同时给人才以正确的引导，以免偏离方向和目标。二是给人才以充分的信任和尊重。艾柯卡曾经说过：“我见过许多比我精明的人和许多对汽车行业懂得比我更多的人。然而，我已超过他们，为什么？因为我厉害吗？不，待人粗暴而轻率的人成功的日子是不长的。”艾柯卡之所以取得成功，就在于他充分尊重和信任部下，对他们以诚相待，平等相处，从而和下级在感情上产生了共鸣，以至于他到哪里，这些人就跟到哪里。

　　艾柯卡在任福特公司总裁时，他的周围聚集了一大批优秀的管理人才。而当他离开福特到克莱斯勒汽车公司任董事长时，这批人又纷纷涌向克莱斯勒，他们放弃了福特的优厚待遇，谢绝了福特的一再挽留，而甘愿和艾柯卡一起冒风险。由此可见，艾柯卡的用人艺术为企业产生了强大的凝聚力。

　　从艾柯卡的事例中，我们可以看出，领导者要充分尊重和信任部下，要了解他们的心理，针对他们的心理讲话，但这并不是要领导者只能按照部下的意志说话、行事，也不是让领导者当面一套，背后一套。艾柯卡在这方面找到了平衡点：他一方面了解、尊重部下；另一方面并没有放弃领导权。他针对部下的心理讲话，只是用了部下的语言方式而遵循的是他自己的思维；他鼓励别人提出大胆的想法和建议，但对不成熟和不切实际的意见却从来不采纳；他注意保护下属的积极性，但并不意味着没有批评。因此，应该全面、准确地理解和认识这一问题。同时领导者在使用人才时应时刻注意调动他们的积极性和发挥他们的主观能动性，这样，他们在工作中才能“有劲头”，才能最大限度地发挥自己的潜力。
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