作为一个区域乳业先锋企业，长富牛奶正面进攻全国市场，结果陷入了“好产品”误区，无功而返。在乳业大战已经走向大品牌、大资本、大比拼的时代，区域性品牌用没有区隔的定位战略、无差异的推广策略，加之与强势品牌无法相抗衡的推广投入，长线作战必然导致全面的受挫。

　　由于受到地域、资源等多方面的限制，中国乳业市场发展，表现出了很强的地域特点，地方品牌“各自为政”，相安无事。

　　然而随着市场需求不断扩大，乳业亦得到了空前的发展，地域垄断的格局逐渐被打破。一些迅速发展起来的品牌，不再满足于局域市场的发展，开始了争做全国性大品牌的扩张行动。期间既有像蒙牛、伊利这样的成功者，也有如福建长富牛奶的失败案例。

　　发力全国　起兵折戟长富创立于1998年，初始资金为1000万。与蒙牛、伊利不同的是，长富一开始就将其资金的80%用做奶源的建设。由于前期集中于奶源建设，当长富成为拥有规模牧场、存栏奶牛最多的公司时，长富也失去了拓展市场的良机。当几乎是同时进入乳业的蒙牛跻身为乳业三大巨头之一，长富还仅仅是福建市场的老大。

　　由于近年来乳业市场以每年30%的速度急剧增长，而奶源每年仅有10%的增长，奶源已成为制约企业发展的瓶颈。伊利、蒙牛、光明等乳业大户都纷纷圈地找奶源，一时间，仿佛进入了“得奶源者得天下”的时代。此时，坐拥34个规模牧场和3万多头奶牛的长富无疑是手握重磅砝码。偏安一隅的长富再也按捺不住了。决心走出福建，进军全国市场。

　　2003年，长富牛奶开始出现在央视的黄金时段中。长富正式吹响了进军全国的号角。

　　长富宣称其牛奶是“绿色天然，真正顺滑香浓的好奶”。为了证明其“高品质奶源”，长富召开新闻发布会，展示其地处福建武夷山区据称中国最大最好的奶源基地；并抨击现行牛奶收购标准的落后，以及国内大部分的乳制品都存在微生物数量过高的情况。

　　“好东西是不愁卖的。” 长富的市场营销人员如是说，“我们经过调查，一般来说。连续品尝过35盒左右的长富牛奶后，人们就一定会喜欢它。”

　　为了让消费者尽快尝到长富牛奶，长富品频频进行“牛奶免费大派送”活动，2004年在粤更是使出了“买24送15”的促销大手笔。然而时至今日，尽管长富投入了9200万广告费，但一切并未如长富所愿，乳业市场的格局并没有因为长富的加入而被打破。不仅在中央台长富已没有了声音，甚至连长富最为看中、投入最多的广东市场，也没有实现其市场占有率10%的目标。

　　“好产品”误区拥有一流产品以及广告投入不小的长富为什么会起兵折戟呢？

　　从品牌推广战略的角度来审视长富进军全国的整个过程，可以看出长富的失利并非偶然，其全国范围的推广策略伊始便陷入了“更好的产品必将获胜”的误区；和国内许多企业一样，长富认为：市场的竞争根本是产品的技术和质量，更优质的产品必然获胜。消费者能够通过分辨产品的优劣来选择品牌。

　　在产品质量良莠不齐的市场初级阶段，“优质产品”曾是一  个可以让品牌脱颖而出的方法。而竞争日渐激烈，产品同质化严重的今天，越来越多相同的东西包围着消费者，而消费者只需要几个有限的选择。这个时候，竞争的核心已经发生了根本性的转变。营销的关键在于击败竞争对手，它变成了一场战争，是一场品牌争夺顾客有限心智资源的战争。

　　即特劳特在《22条商规》中所说的：不是产品之间的竞争，而是消费者观念之争。

来看看消费者的观念里是怎么样的：

　　* 消费者并不认为长富的牛奶更好在消费者的观念中“最好的奶源来自内蒙古大草原而不是武夷山”。这一观念早就随着“天苍苍野茫茫，风吹草低见牛羊”的诗句深入人心。加之蒙牛、伊力早前就一直在合力建立“内蒙牛奶好”的标准。所以尽管长富说：如今的内蒙古大草原水土流失严重日益风蚀沙化，而武夷山处于北纬27度，有中国“澳洲”之称，仍然改变不了人们心中“最好的奶源来自内蒙古”这一认知。

　　* 长富的广告诉求与其他品牌几乎没有差异牛奶这类低价格的产品，是一个典型的“低关注度”产品，对这类产品，消费者不愿或花费很少的时间和精力去搜寻有关品牌的信息、进行产品之间的考察。所以长富所说的“3A品质”，以及“微生物含量”等信息，消费者根本就接收不到，同时也不会以此为标准进行品牌比较。长富在广告中所说的“真正顺滑香浓的好奶”在消费者看来，缺乏令人信服的支撑点，只不过是一句厂家自卖自夸的广告语而已。

　　这些观念一旦形成，人的判断就会受观念的影响。观念会让消费者看不到、感觉不到这是“更好的产品”。所以，35盒长富牛奶喝完后，是不会造就出大批长富牛奶的忠实用户的，大幅促销并不会带来企业所期望的结果。

　　由于企业一开始就陷入了“更好的产品将胜出”的误区，在这样无差异的品牌推广战略下，长富企图在全国乳业市场上分一杯羹相当于对竞争对手的正面进攻，而长富在这场正面进攻中并不占优势。

　　正面进攻中的兵力原则一旦消费者的心智完全被占据后，正面的进攻几乎是无效的。而乳业市场正处于高速增长期，对各品牌而言竞争局面仍有可能被扭转。因此正面进攻仍然有获胜的希望。但这个时候，兵力原则在正面进攻中起决定性作用。进攻一方相对于被进攻一方至少要达到3：1的兵力，并且要有持久的后续支持。

　　AC尼尔森数据显示，长富在广告上的投入占其销售收入的30%，为9200万；蒙牛的广告投入只占其销售收入的8.9%，为3.74亿；伊利的广告投入只占其销售收入的8.7%，达到4.27亿元。光明投入广告费占其销售收入的5.5%，为2.17亿元。可见即使如此大比例的广告支出，长富相对竞争对手来说实力悬殊仍是相当大的。

　　无差异化的推广战略加之缺乏足够的实力，长富进军全国的步伐一开始，打的就是一场无胜算的战争。失败并非偶然。

　　那么，实力不如伊利、蒙牛的企业难道就没有机会了吗？非也。如果企业带着品牌定位的营销观念去重新审视，就会发现“世界”并非那么绝对。如果长富能在出兵全国之前先实施品牌定位战略，分析清楚消费者观念以及竞争对手的位置；提炼出与竞争对手完全不同的品牌主张（定位），并围绕品牌定位实施战术配合的话。以长富强劲的奶源支持和9200万的广告投入，这场战争结果极有可能不同。

　　四类区域性乳品企业应采取的营销策略1. 资源型：背靠大市场，品牌美誉度高，销售额1～2亿，拥有一定的奶源基地。

　　面临问题：市场范围小、竞争激烈、品牌老化、产品种类多而全，但销量不大；产品以巴氏奶为主，受常  温奶价格冲击较大。

　　主要策略：强化品牌年轻化塑造；重点发展巴氏奶或酸奶；产品线要全，有狙击性产品；强化服务，铺货率高；扩张要慢，稳扎稳打。

　　典型案例：济南佳宝公司凭借独特的地缘优势，运做最具潜力的投递渠道并建立遍布济南的专卖店，完善的产品线结构为其他品牌构筑了强大的进入壁垒，到目前为止，佳宝在济南市场的占有率高达80％。

　　2. 扩张型：市场容量小，品牌知名度较高，销售额低于1亿。

　　面临问题：没有基础市场，市场分散；品牌美誉度塑造困难；成本高；产品线不全，且销量小。

　　主要策略：重点研究细分市场或渠道；重点发展高利润酸奶；拓展县级网络；产品线不宜过宽。

　　3. 技术型：市场容量小，品牌知名度不高，只做单一渠道，销售额低于5000万元。

　　面临问题：渠道（市场）单一，产品线单一；缺乏坚实的品牌基础。

　　主要策略：重点进行市场或渠道细分；重点经营高档产品；注重市场覆盖面，尽可能进入较多市场。

　　典型案例：河北保定香格尔主要生产各类餐饮牛奶，渠道单一但产品线丰富，一方面满足了经销商利润和竞争需求，另一方面树立了餐饮奶品牌形象，为自己的生存和发展奠定了良好的基础。

　　4. 成本型：产品单一，规模小；销售额低于1000万元。

　　面临问题：没有品牌概念；只做农村市场的低档产品，经常面临质检部门的清查压力。

　　主要策略：要重视产品品质；采取灵活的合作模式，如把销售交给代理公司，会节省营销费用。